Sad But True (резерв)

2021-01-21 16:16:58 ​​⌘87. Как повышать зарплату? Часть вторая: карьерная лестница

Сотрудники IT-компании – это и есть сама компания. Сам по себе бренд стоит очень мало, каким бы сильным он ни был. Так что основная задача руководителя: постоянно мотивировать, обучать, развивать, направлять и усилять свою команду.

Плох тот руководитель, которые не хочет платить своим сотрудникам больше денег.

Но, как я уже сказал в первой части, очень важно соблюдать баланс между "я могу платить тебе больше" и "ты можешь зарабатывать больше".

Нельзя платить за одно и то же действие, на которое ушло одинаковое усилие, одному и тому же человеку разные деньги только за то, что прошло какое-то время.

Но! Можно это делать в случае, если с каждым разом он делает это действие быстрее, или придумал как делать его качественнее или эффективнее.

И тут на помощь приходит карьерная лестница – прозрачный и четкий инструмент, объясняющий сотруднику на любой позиции и любого уровня, от интерна до синьора, что ему нужно сделать, чтобы зарабатывать больше.

Карьерные лестницы, которые разрабатывал я, состоят из трех основных блоков:

1. Грейды: список ступеней лестницы с четким описанием требований к каждой, в стиле "кто такой Junior" и описанием ставки и системы мотивации (процентов или бонусов) на каждой из них.

2. Условие для перехода: описание четких KPI, по достижению которых сотрудник может претендовать на переход на следующую ступень. Я обычно закладываю еще и временной промежуток выполнения KPI, то есть не "выполнил один раз", а "выполнял на протяжении последних 3 месяцев".

3. Требование для перехода: описание тестов, которые нужно пройти для перехода на следующую ступень. Их тоже разделяю на три основных типа: софт-скилы, хард-скилы и опрос 360 (то есть анонимный сбор мнений о сотруднике от команды или самых частых постановщиков задач).

Хорошая карьерная лестница меняется не меньше раза в 1-2 квартала, отвечая как на изменения в работе (появление новых услуг, должностей, инструментов работы), так и изменения рынка (рост уровней зарплат, индексацию и так далее).

И кстати, многим кажется, что за этим должен следить HR-департамент, но на самом деле никто, кроме руководителя, знакомого с операционкой, не сможет поддерживать карьерную лестницу актуальной и адекватной.

Хочешь, чтобы твои сотрудники больше зарабатывали? Делай понятную и прозрачную карьерную лестницу, мотивируй расти и развиваться. И воздастся тебе десятикратно.

#менеджмент
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2021-01-20 17:58:18 ⌘86. Как повышать зарплату? Часть первая: откуда деньги

У тебя вряд ли получится навредить специалисту сильнее, нежели регулярно повышая ему зарплату "за выслугу лет" без мотивации к росту и развитию.

Читающие меня специалисты, думаю, сразу захотят оспорить это утверждение, но лучше сперва дайте мне закончить мысль (особенно с учетом того, что она растянулась аж на два поста).

Дисклеймер – я говорю об опыте IT-компаний, без бюджетных средств и инвестиций, то есть живущих на 100% за счет самоокупаемости.

И еще один дисклеймер – в этой теме я вообще не касаюсь вопросов привлечения новых клиентов (= новых денег в компанию).

Как бы соискатели не отвечали на вопрос "зачем тебе работа" (хочу развиваться, хочу делать что-то важное, нравится влиять на мир, хочу работать в крутой команде) – всё, так или иначе, рано или поздно упирается в деньги.

Да, молодые ребята в начале своего карьерного пути часто готовы работать за условные "копейки", но делают они это исключительно как инвестицию своего времени в будущие дивиденды в виде зарплаты на более высоком уровне.

Откуда у компании деньги на зарплаты? Ну, на примере моего агентства Netpeak ответ простой: деньги платят клиенты за услуги по продвижению бизнеса.

Итак, забудем о "прямых тратах" (например, когда клиент платит условные 10 000$ за рекламу в Google Ads), эти деньги компания не получает, здесь я говорю только об оплате за работу специалистов компании.

Из 100% денег, полученных за любой временной период, нужно (как минимум): заплатить налоги, оплатить стоимость аренды офиса (отдельно работу уборщицы и охранника), всяких расходников (чай, кофе, туалетная бумага, мыло), обновлять или докупать мебель (столы и кресла), технику и сотни других мелких расходов.

Для удобства подсчета различных показателей прибыли мы в Netpeak считаем сумму этих расходов, делим на количество сотрудников и получаем параметр ССС – стоимость содержания сотрудника.

Может показаться, что с ростом количества сотрудников (то есть в офисе может быть 100 человек или 120 человек, чем больше – тем "дешевле" офис на 1 сотрудника) или ростом количества клиентов (то есть платят 10 клиентов или 30 клиентов, а охранник, уборщица и офис не дорожают) этот параметр должен падать, но такого не происходит.

Почему? Потому что происходит рост общего уровня компании – сотрудники переходят на макбуки, покупаются кресла вместо стульев, в игровой появляется приставка, проектор и массажное кресло, покупается чуть более дорогой чай и кофе.

Так что расходы линейно растут вместе с доходами, не говоря уже о том, что чем больше клиентов – тем больше сотрудников нужно на их обслуживание, а чем больше сотрудников – тем больше и лучше офисы должны быть.

(кстати, забавный факт: у интернов/джуниор-специалистов стоимость содержания может быть выше, чем зарплата, то есть человек для компании стоит в два раза больше, чем компания ему платит)

Остаток денег после расходов уходит (где-то процентами и ставкой, где-то только зарплатой) на ФОТ, а то, что остается после – на "финансовую подушку", которую мы, например, активно использовали весной прошлого года для того, чтобы во время кризиса никого не уволить и продолжать выплачивать зарплаты, даже при сокращении потока прибыли.

В предпоследнем абзаце самое время попросить прощения за то, что заголовок получился кликбейтный, а тему в первой части раскрыть так и не удалось. Но мы с тобой хотя бы успели договориться, что:
– большинство работает ради денег,
– стоимость содержания сотрудника для компании это такая же часть ФОТ, как и зарплата,
– чтобы понять, сколько денег есть на зарплаты, нужно воспользоваться волшебной формулой "доход минус расход".

Ну а в следующем посте я расскажу о том, каким инструментом пользоваться, чтобы повышение зарплаты было адекватным.

#менеджмент
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2020-12-23 14:36:19 ⌘85. Градации сотрудников

Все хотят развиваться. Подавляющее большинство молодых ребят, которых я собеседовал за последние пару лет, называли возможность развития более приоритетной, чем зарплату, команду, удобство офиса и все остальное.

Чтобы развитие сотрудника было не субъективным, а объективным, в компаниях придумывают карьерные лестницы – четко описанные градации сотрудников, требования для перехода со ступени на ступень и тестирования знаний для подтверждения возможности перехода.

Для плавного функционирования карьерных лестниц формируются карты знаний, где знания по каждой позиции также градируются – у каждого блока есть привязка к тому, на какой ступени нужно этот блок обязательно знать.

Ну и, конечно, системы стимулирования, завязанные на KPI, также связаны с карьерной лестницей и бонусы по таким системам растут в зависимости от перехода по ступеням развития.

Во всяком случае, именно так все вышеописанное устроено у нас в Netpeak.

А в зависимости от типа компании, функциональных обязанностей и роли сотрудника для грейдов можно придумывать самые разные названия: intern, pre-junior, junior, junior+, pre-middle или какой-нибудь юнлинг, падаван и джедай. Главное, чтобы фантазии хватило и смысл остался.

Но, по сути, есть три общепризнанных и всем понятных грейда для каждого сотрудника в IT-среде: джуниор, миддл и синьор.

Как же руководителю проверить, правильно ли сделана карьерная лестница, на своем ли грейде находится каждый твой сотрудник и вообще к какой градации его можно отнести? И как сотруднику понять, куда расти и где он сейчас находится?

Очень просто:

1. Если руководителю нужно поставить сотруднику задачу с текстом: "сделай X вот так и Y вот так, а потом отпиши мне", то такой сотрудник находится на самом начальном уровне.

Это джуниор, которому еще только предстоит научиться брать ответственность на себя и разбираться в том, для чего он делает то, что делает.

2. Если нужно написать только: "сделай X и Y", то это средний уровень.

Миддл способен самостоятельно разобраться как сделать то, что от него требуется и понять, что завершением задачи является не факт ее выполнения, а донесение информации до постановщика и ее использование дальше.

3. Если руководитель пишет: "нам нужно достичь Z", а сотрудник сам понимает, какие (и как) X и Y нужно сделать и что с результатом сделать в дальнейшем, то это самый высокий грейд.

Синьор берет на себя ответственность не за процесс выполнения задачи или следование написанному руководителем, а за достижение цели любыми доступными средствами.

Нет ничего плохого в том, чтобы быть джуниором. Очень круто хотеть развиваться и правильно, когда компания заботится о сотруднике и к его желанию добавляет возможности. Плохо недооценивать, а еще хуже – переоценивать себя и свои навыки.

#менеджмент
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2020-12-16 15:30:01 ⌘84. Режим, Ритуалы, Расписание

Видимо, у буквы "Р" есть какая-то магия не только в латинице. Недавно я писал про три Р – profit, pleasure, prestige, а сегодня расскажу про другие три – про режим, ритуалы и расписание.

Ты наверняка отлично знаешь, что сон – важен. И, как обычно бывает с чем-то важным, но привычным и постоянным, ты наверняка часто жертвуешь сном в угоду чему-то более важному.

"Отоспаться на выходных" работало, когда тебе было 20 лет, но с каждым твоим годом работает все хуже.

Большие объемы интеллектуального труда вкупе с невероятным количеством источников полезной и бесполезной информации заставляют мозг постоянно находиться в стрессе "я пропускаю что-то важное из-за сна".

Чтобы не двинуться окончательно и не сократить срок своей жизни на 15-20 лет, нужно научиться работать со своим мозгом на взаимовыгодных основах и, банально, дольше и лучше спать. И тут пригодятся те самые три Р:

Расписание – первый спасательный круг. Я уже подробно рассказывал о том, как веду свой календарь.

Подробный список дел "на завтра", "на неделю" и "на месяц" позволяет мне перед сном не думать о делах, ведь они уже расписаны и утверждены.

Режим нужен твоему телу и твоему мозгу для того, чтобы они точно знали, когда засыпать и просыпаться и готовились к этому.

К примеру, если ты каждое утро просыпаешься по будильнику в 8 утра, то должен насильно отключать все девайсы/откладывать книгу/выключать телевизор и свет, ложиться и закрывать глаза не позднее часа ночи.

Ритуалы позволяют мозгу понять, что "ага, начинается путешествие в страну снов", а значит нужно сбавлять обороты. Это повторяющиеся изо дня в день действия, которые со временем доводятся до автоматизма.

Например: каждый вечер, за час до сна, ты умываешься, ложишься и читаешь книгу или смотришь одну (да, одну) серию сериала.

Совокупность этих трех Р, при ответственном отношении, является еще и крутой профилактикой выгорания, это я проверил лично на себе.

В общем-то я все еще борюсь с несистемным и малым количеством сна, развивая режим и привыкая к ритуалам, но уже вижу прогресс – среднее количество часов сна в неделю по чуть-чуть растет от отметки 6 часов к отметке 7.

#рефлексия
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2020-12-09 12:26:25 ⌘83. Регулярный менеджмент

Книга "Регулярный менеджмент для рационального руководителя" Александра Фридмана вдохновила Дубилета (в начале отца, а потом и сына – основателя Monobank и бывшего IT-директора ПриватБанка) на внедрение регулярного менеджмента в процессы работы своей компании.

Я проповедую практически точно такие же действия, но раньше не знал, что это называется регулярным менеджментом.

Несколько основных месседжей такого подхода будут безусловно полезны для развития любого бизнеса, так что я решил поделиться ими и с тобой, немного разбавив своими мыслями:

1. Сразу разбей работу сотрудников своей компании по направлениям/департаментам. Такие направления могут быть как продуктовыми, так и, например, дисциплинарными.

Маркетинг, служба поддержки, депозиты, доставка – можно разрезать компанию по вертикали, горизонтали, диагонали. Главное, чтобы эти направления охватывали собой 100% деятельности сотрудников.

2. У каждого направления должен быть менеджер. В Netpeak мы называем такую роль "человек, которому больше всех нужно" или просто DH – department head. В небольших компаниях один человек может отвечать за несколько направлений.

3. У каждого направления должен быть свой чат в Telegram (или в любом другом удобном сервисе быстрого обмена информацией).

В этом чате должен быть руководитель, все сотрудники и представитель руководства. Там происходит как общение по проблемам департамента, так и выкладка отчетов.

4. У каждого направления должен быть свой дашборд для отслеживания KPI. В создание дашборда (и выбор KPI) нужно инвестировать много усилий и улучшать его постоянно.

Он должен быть постоянно доступен онлайн любому количеству человек, так что нужно юзать либо Google Spreadsheets, либо Datastudio / Power Bi и прочие подобные сервисы.

5. По каждому департаменту в календаре должны быть созданы регулярные (повторяющиеся) встречи. Регулярность может быть от "каждый день" до "раз в три недели", все зависит от частоты изменений и необходимости управленческих решений.

6. Руководитель департамента должен обязательно готовить презентацию на такие встречи. Не нужно тратить время на особое оформление, стоит 1 раз сделать шаблон в Google Slides и дальше юзать его. Типовая структура презентации:
6.1. Обзор сделанных задач.
6.2. Обзор задач в беклоге.
6.3. Скрин дашборда и комментарии к нему.
6.4. Вопросы к обсуждению.

7. После каждой такой встречи всем сотрудникам рассылается follow-up со списком принятых решений и ссылкой на саму презентацию. Удобнее всего сделать это в общем чате со всеми сотрудниками (даже если они не принимали участия во встрече), чтобы все были "на одной волне" и понимали, что происходит в компании.

Эти простые для внедрения советы позволят совершить быстрый и очень качественный скачок в системном менеджменте твоей компании.

#менеджмент
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2020-12-02 12:35:00 ⌘82. Profit / Pleasure / Prestige

Маркетологи очень любят букву P.

С 1960-х годов Теодор Левитт ввел знаменитую концепцию 4Р, также известную как "маркетинг-микс" – есть четыре основных направления маркетингового планирования: Product, Price, Promotion, Place.

Чуть позже придумали расширение "маркетинг-микса" до 5Р, где добавляется еще People.

Потом появилось еще большее расширение до 7Р, где появляются: Process и Physical Evidence.

А еще есть конференция 8Р, для которой мы в Netpeak придумали 8-ю Р: Partners.

В общем, маркетологи очень любят букву Р.

Не знаю, связано это или нет, но концепция, о которой я тебе сегодня расскажу, тоже основывается на нескольких Р и звучит так: Profit, Pleasure, Prestige.

Такая концепция позволяет быстро оценить полезность и целесообразность участия в любом мероприятии или принятии любого предложения.

В идеале все, что ты делаешь на работе, должно одновременно:

1. Приносить тебе прибыль = profit.
2. Приносить тебе удовольствие = pleasure.
3. Поднимать твой престиж = prestige.

Например, когда ты принимаешь предложение работать в компании на должности CTO с высокой зарплатой, но в очень скучном продукте с однообразной работой, ты получаешь profit (зарплату) и prestige (должность), но теряешь pleasure (кайф от интересной работы).

Когда тебя зовут выступать в город, где ты никогда раньше не был, то получаешь prestige (выступление на конференции), pleasure (поездку в новое место), но никакого profit (за выступление тебе не заплатят).

В общем, вывод простой: прогоняй каждое предложение через эти 3Р и соглашайся, если есть хотя бы 2/3.

#рефлексия
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2020-11-23 14:34:57 ​​⌘81. Календарь

Уже лет десять именно календарь позволяет мне не забывать о важных встречах/событиях и является одним из основных инструментов, которые я использую в работе.

Он нужен мне как папка в голове, куда я складываю важные штуки вместо того, чтобы помнить о них.

Специально для этого поста я посчитал, что в среднем за неделю у меня 26 встреч, от 15 до 60 минут каждая. И если бы пришлось про все помнить – я бы уже давно и окончательно свихнулся.

Сравнительно недавно я перешел еще и на несколько "календарей" разных цветов, чтобы по палитре с утра видеть, какой день меня ждет.

Для распределения всех встреч и напоминаний между ними я использую четыре основных календаря:

1. Netpeak, он же главный рабочий календарь для всех входящих встреч.

Когда кто-то хочет со мной что-то обсудить и я говорю ему "ставь встречу", она попадает именно сюда. Цвет у него оранжевый, чтобы выделялся, так как к таким встречам чаще всего нужно как-то готовиться.

2. Private, он же личный/домашний календарь.

Сюда я добавляю всякие дела, которые нужно сделать – поставить зимнюю резину, заехать в магазин, позвонить кому-то и так далее. Также в этот календарь добавляет события моя жена, чтобы я о чем-то не забыл.

3. Flow, он же "текучка", процессный календарь.

События в нем я ставлю для того, чтобы заблокировать какую-то часть дня от других встреч и поработать в потоке – разгрести почту, мессенджеры, проверить или сделать задачи. Также именно этот календарь чаще всего страдает, когда нужно поставить встречу, а свободных слотов нет.

4. Regular, он же календарь для регулярных встреч.

Каждый месяц у меня есть около 30 встреч разного типа, которые повторяются ежедневно (стендапы с командой маркетинга и отдельно с топ-менеджерами), еженедельно, ежедвухнедельно и ежемесячно (встречи с тимлидами по стратегическим задачам или для обучения и прокачки других сотрудников). Так как к ним, обычно, готовиться надо меньше, я вывел их в отдельный календарь.

Ну и бонусом идут еще два вида удобных напоминаний в моем календаре:

– Дни рождения, о которых я вечно забываю. Всем важным контактам я добавил даты и теперь календарь напоминает, кого нужно поздравить.

– Командировки, а именно – даты вылета/прилета и номера рейсов. GMail уже давно научился вытягивать из почты информацию про путешествия и автоматически добавлять их в календарь, что просто супер удобно.

#лайфхаки
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2020-11-11 12:45:36 ⌘80. Кто тебе должен

Есть такие люди, которые почему-то считают, что им все вокруг чего-то должны.

– А где я должен припарковаться? Стоянку не построили!
– Куда мне стакан еще кидать? Мусорку то не поставили!
– Не заплатил, но мне ж не напомнили!
– Не пришел, у меня были более важные дела.

По уровню осознанной ответственности такие люди остались где-то в районе младшей школы. И я уверен, конечно, что ты (каждый из читателей этого текста) не такой.

В командной работе мы совершаем множество действий, которые влияют на наших коллег. На их нагрузку, свободное время и так далее. И часто нам очень легко забыть об этом.

Например: выполняя задачу ты, скорее всего, делаешь часть проекта, одно звено из цепочки, и твой коллега ждет выполнения, чтобы сделать свою часть. Если у проекта есть дедлайн, то чем дольше ты делаешь и позже начинаешь – тем меньше времени оставляешь остальным.

Создавая любую встречу (не важно, зум-колл это, или митинг в переговорке) ты влезаешь в расписания кучи людей. А если ты, после согласования, переносишь встречу? А если переносишь ее за час до начала?

Когда ты просишь коллегу в письме предоставить тебе необходимую информацию и никак не реагируешь на его ответ – ты делаешь то же самое, что и в примерах выше: просто обесцениваешь его время.

Помни, если ты что-то делаешь – ты ответственный за это.

Если ты переходил дорогу на красный свет и тебя сбила машина – это ты решил переходить дорогу на красный.

Если ты купил машину – на момент покупки ты видел, что происходит на улицах города – тебе никто не должен внезапно выстроить паркинг рядом с домом.

Если ты пьешь кофе на улице – это твоя ответственность не создавать еще больше мусора и выкинуть стаканчик в урну.

Когда ты собираешь встречу – это твоя ответственность за время других людей. Это ты должен подготовиться, чтобы встреча прошла максимально быстро и полезно и это ты должен записать все, что было на такой встрече чтобы ничего не забыть.

Когда ты ставишь задачу – дать фидбек, поблагодарить, уточнить и сказать, как эта информация будет использована – твоя ответственность, ведь кто-то помог тебе, потратив свое время.

Не обесценивай себя, обесценивая других. Не важно, взял ли ты на себя ответственность – она уже на тебе.

#рефлексия
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2020-11-06 19:53:28 #weekend | Почитать на выходных

Управляющий партнер Mindrock Capital Павел Черкашин размышляет на тему того, как крупные IT-компании превратились в конкурентов государств.

Когда компании возьмутся оптимизировать функции государственного управления так же, как они это делают с любыми другими бизнес-процессами, от бюрократических институтов не останется камня на камне. Необходимые для этого ресурсы у них уже есть.

У Facebook, например, более 50 000 сотрудников, а пользователей — треть населения планеты (2,7 млрд человек).

У Amazon 1 млн сотрудников, еще до 10 млн человек работают удаленно в развивающихся странах, а сайт компании ежемесячно посещает более 200 млн человек — больше, чем население России целиком.

Запасы наличности IT-гигантов сравнимы с золотовалютными резервами далеко не бедных стран. Капитализация же пяти американских топ IT-гигантов — $7 трлн, это больше, чем ВВП 16 стран G20.

Зачем читать? Чтобы на реальных примерах пофантазировать о том, как сильно может измениться мир уже в самое ближайшее время.

https://www.forbes.ru/tehnologii/413063-razdelyay-i-vlastvuy-zachem-gosudarstva-pytayutsya-ogranichit-it-kompanii Открыть/Комментировать

2020-11-04 18:12:31 ⌘79. Иногда ешь в одиночестве

Этот тезис пойдет вразрез со всем, чему тебя учат современные тренинги по нетворкингу, но ведь наверняка ты и сам прекрасно знаешь, как здорово иногда отключиться от потоков информации.

Обилие данных, вопросов и новостей вокруг тебя не просто велико, но еще и растет с каждым днем (и, кстати, ничего поделать с этим ты не можешь).

Мы начинаем свое утро с того, что заглядываем в "экран" (телефон, часы, планшет, монитор, ноутбук, телевизор) и отводим взгляд только тогда, когда организм сдается и пора выделить пару часов на сон.

Это не плохо и не хорошо, это данность современной жизни.

Например, с утра я читаю рабочие чаты, почту и кратко новости Украины и мира, за рулем слушаю подкасты, а весь рабочий день проходит в видео-созвонах, общении в телеграме, создании и чтении таблиц и отчетов.

Объем информации создает огромную нагрузку на мозг и оказывается, что лучшее, что ты можешь сделать для себя – побыть в интеллектуальной тишине и одиночестве.

Круто, если ты, как Бобби Аксельрод из "Миллиардов", можешь выделять время на ежедневную медитацию. Но это пока не мой уровень.

Обычно за неделю мне удается выделить только один обед, когда не нужно ни с кем встречаться. В такой день я стараюсь следовать набору из трех правил:

1. Не обедать два раза подряд в одном и том-же месте. Нельзя давать мозгу привыкать к маршруту, меню или обстановке.

2. Не брать с собой наушники. А значит не слушать музыку, подкасты, ютуб, голосовые сообщения.

3. Не доставать телефон из кармана.

После того, как эти три правила выполнены, остается задачка посерьезнее: смотреть на мир вокруг, наслаждаться едой и размышлять.

Полезность нетворкинга сложно переоценить, но все-таки иногда обедай в одиночестве.

#рефлексия
@sadbutrue Открыть/Комментировать