Sad But True (резерв)

2021-07-27 11:32:14 ​​Давай попробуем?

Смонтировали второй выпуск, а значит можно и анонсировать :)

Случился эксперимент, о котором я давно мечтал – мы запустили подкаст. Назвали его именно так, как и должен начинаться любой эксперимент: "Давай попробуем?"

Это разговорный подкаст, где мы обсуждаем те же вопросы, которые обсуждают миллениалы в офисах кроме работы.

В первом (тестовом) выпуске мы поговорили о том, как (и главное зачем) войти в айти, а во втором (уже со студийным звуком) попытались выяснить, что лучше – удаленка или офисная работа.

Пока планируем делать по одному выпуску в месяц, но, если дело пойдет (и зайдет), то попробуем делать чаще.

Мы – это я, мой соведущий Рома Ефременко, наш продюссер Яна Алиматова, студия Louder Hub и, конечно-же, Netpeak.

Кстати, если ты смотрел "Как я встретил вашу маму", то должен помнить игру "but um". Это знание можно применить в первом выпуске нашего подкаста, выпивая рюмку каждый раз, как услышишь "безусловно".

В общем, слушай на любой удобной платформе, подписывайся и, пожалуйста, оставляй оценки и комментарии, нам это очень поможет.

Apple Podcasts
Google Podcasts
YouTube
Soundcloud Открыть/Комментировать

2021-07-22 12:41:10 ⌘108. Жаль, как бабочка. Порхай, как пчела

В своей день рождения хочется традиционно отрефлексировать и посмотреть не только вперед, но и бросить взгляд назад – на пятнадцать лет работы в Netpeak.

Вообще, это один из самых частых вопросов, которые мне задают после первого профессионального знакомства: "как ты не устал работать на одном месте столько лет?".

Попробую поделиться своим рецептом невыгорания, разделив его на три основных блока.

1. Чтобы не устать заниматься одним и тем-же – меняй работу внутри работы.

Это самый очевидный и наиболее доступный способ: устал делать то, что делаешь – посмотри, чем другим можешь быть полезен.

Первое время я менял деятельность примерно раз в полтора года – начинал копирайтером, потом менеджерил растущий отдел, затем строил SMM-команду, после занимался развитием бренда Netpeak, геймификацией и юзабилити.

Последние несколько лет занимаюсь департаментом маркетинга, онбордингом, внутренней культурой и стратегическим управлением агентством.

По сути, каждая такая смена деятельности – как новая работа. Заскучать не успеваешь.

2. Чтобы не устать от работы – выбери то, что нравится больше всего и старайся делать это чаще.

Лет двенадцать назад меня впервые позвали выступить на небольшом ивенте, человек на 50 наверное. Я дико волновался, очень активно готовился и выступил максимально плохо.

Потом выступил еще раз, и еще раз, уже чуть лучше. И вдруг понял, что меня драйвит это ощущение и энергия, которую получаю от слушателей. Так что я стал уже сам активно соглашаться и, даже, напрашиваться на разные конференции.

Позже это трансформировалось в серию внутренних тренингов для команд, запись курсов и так далее.

Так, только за последние пару лет, я выступал в Днепре, Харькове, Киеве, Одессе, Львове, Бишкеке, Алмате и Софии. Разные города и страны, разные люди и особенности, но такая одинаковая положительная энергия.

Развивая маркетинговый и HR-бренд (то есть принося пользу компании) я стал получать дополнительный кайф от работы.

А когда работа приносит кайф – тебе не скучно.

3. Чтобы не впасть в уныние выгорания – придумай себе развлечения.

Почему-то многие считают, что ограничить себя рамками функциональных обязанностей и выполнения задач – правильно и круто. Я с этим абсолютно не согласен.

Всегда и во всем можно придумать что-то новое, клевое, интересное лично тебе и, при этом, полезное для бизнеса.

Например, этот телеграм-канал, который ты читаешь, а я регулярно веду уже два года. Мне драйвит писать, получать фидбеки, репосты и новых подписчиков. При этом канал приносит пользу и основной работе.

Еще один пример: два месяца назад я реализовал давнюю задумку – разговорный подкаст про работу (как раз вчера записали второй выпуск и совсем скоро буду готов поделиться им в паблике). Его создание тоже приносит удовольствие, а там посмотрим, что произойдет после релиза.

В общем, вместо итога и выводов – нет ничего плохого в выгорании, если советы выше тебе не подходят. Главное, чтобы выгорание было твоим личным решением, а не следствием событий (или их отсутствия), на которые ты не захотел влиять.

#рефлексия
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2021-07-14 11:07:35 ⌘107. Клиентоориентированность

Если задаться целью быстро и безошибочно найти большое количество проблем в каком-то бизнес-процессе твоей компании, то стоит сразу смотреть на стыки зон ответственности нескольких участников такого процесса.

Когда что-то идет не по плану, то каждый из участников начинает валить на другого с классическим "а я что? у меня все ок. это они!"

А еще, если хоть у одного из участников процесса не будет развито сервисное отношение (а это частая практика), то "клиент" такого бизнес-процесса гарантированно останется недовольным и разочарованным не только в этом процессе, но и в твоей компании в целом.

Наглядный пример такой ситуации с бизнес-процессом на примере работы государства (и сразу дисклеймер: это не значит, что государство плохое, таких кейсов множество в любой компании).

Кабинет министров Украины с целью остановить распространение дельта-штамма коронавируса принял постановление 657 от 23 июня 2021 года, где сказано, что любой человек, въезжающий в Украину из ряда стран, должен сдать экспресс-тест на антиген на границе.

Далее цитирую: "Пункты тестирования на определение антигена коронавируса SARS-CoV-2 размещаются в зонах приграничного контроля пунктов пропуска через государственную границу.“

На данном этапе бизнес-процесс выглядит вполне объяснимым и правильным.

Родители моего партнера должны были прилететь в Кишинев и оттуда пересечь границу между Молдавией и Украиной в пункте пропуска Маяки-Паланка.

С учетом вышеописанного постановление казалось, что просто процесс пересечения границы немного затянется. Но мой партнер, на всякий случай, решил уточнить информацию на границе и позвонил на горячую линию госпогранслужбы. И вот мы пришли к самому кейсу.

– Горячая линия погранслужбы отвечает, что тестирование на указанном участке границы не осуществляется (нет лаборатории) и пересечь границу не получится. По всем вопросам отправляет в МОЗ.

– Горячая линия МОЗ подтверждает, что есть проблема, сохраняет обращение и говорит, что даст ответ завтра.

– На следующий день из МОЗ перезванивают и говорят, что есть ответ на обращение от администрации, где сказано, что это ответственность госпогранслужбы.

– Повторный звонок в погранслужбу (которая явно устала от вопросов). Там слушают результат обращения в МОЗ и еще раз разводят руками: "это ответственность МОЗ, ничего не знаем, ищите другую границу".

Что получилось в итоге? Тупик.

Есть постановление (в теории – хорошее и правильное), которое по факту не исполнено ни одним из участников процесса (ни МОЗ, ни погранслужбой), то есть в принципе невыполнимо. И которое, по факту, трактуется не в пользу людей.

Ты можешь сказать "какой ужас!", но вспомни, как ты и твои коллеги поступают в своей работе, когда вводится новый бизнес-процесс, который еще не отлажен, но по которому уже нужно работать?

Ты точно ставишь во главу угла "клиента" и пытаешься ему помочь в новых реалиях? Или отправляешь его самого решать проблему в стиле "они придумали – пусть они и разруливают, я не должен"?

В общем, вывод из этой длинной истории:

1. Абсолютно однозначно руководители (те, кто запускает новые бизнес-процессы) должны докручивать их до блеска и задумываться в мельчайших деталях о том, как все пойдет.

2. Но (так как мы с тобой хорошо знаем, что первый пункт на практике невозможен), люди "на местах" должны любить своего клиента и проявлять инициативу, чтобы введенные неидеальные бизнес-процессы доводить до рабочего состояния без страданий клиента.

#менеджмент
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2021-07-01 13:33:29 ⌘106. Трактовки

Давным-давно люди договорились о том, что время измеряется с помощью минут и секунд, универсальной шкалы, к которой все могут апеллировать и не спорить из-за длительности этих единиц измерения.
 
Сейчас мы даже не задумываемся о том, что "пять минут" можно трактовать по-разному – для тебя и твоего собеседника пять минут это одинаковые пять минут.
 
Вот почему и в работе договариваться о каких-то изменениях и измерениях нужно с минимальной возможностью трактовки и в четких общих метриках.
 
Key performance indicators, ключевые показатели эффективности – как раз и есть те самые общие единицы измерения работы сотрудника. Чем более они четко и подробно расписаны, тем меньше шанс, что их будут трактовать по-разному.
 
Например, для специалиста по контенту можно вывести метрику "количество написанных текстов", можно "количество утвержденных редактором текстов", а можно "количество утвержденных редактором текстов, объемом от 3 до 5 тысяч символов". Согласись, первый вариант можно трактовать очень вольно, а третий – уже нет.
 
Трактовки работают не только в KPI, но и в прочих процессных рабочих инструментах.

Например, финальный статус задачи (когда исполнитель все сделал) можно назвать "выполненная", а можно "требует действия от постановщика".

В первом случае велика вероятность, что сделанную задачу никто не проверит, и никто ничего не сделает с результатами задачи. Во втором очевидно, что постановщик должен принять и проверить задачу.
 
И чем больше таких мелких пунктов с вольной трактовкой, тем выше шанс, что кто-то (даже невольно) будет делать совсем не то, что нужно. А мы с тобой этого не хотим, мы – за эффективность.

#рефлексия
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2021-06-17 12:28:51 ⌘105. Главная проблема удаленки

Неочевидная проблема удаленной работы становится явной спустя некоторое время после перевода офиса крупной компании или команды на работу из дома. Называется она одним простым словом – фидбек.

В офисе, сидя рядом, можно быстро обсудить любой вопрос, проект или задачу и получить фидбек (хороший или плохой) с эмоциями и интонацией.

А когда руководитель традиционно загружен, плюс еще и далеко, то он дает только быстрые фидбеки: просит ускориться, срочно дать ответ, поправить или изменить.

Это – эмоционально негативные фидбеки. Их задача – улучшить результат, а не похвалить за достижения.

Чаще всего у руководителя нет времени давать "хорошие" фидбеки и он принимает факт нормально выполненной работы, ну, просто как факт.

В этом ключевая разница удаленки с офисом, в этом обязательное условие социальности и здесь карантин нанес еще один большой урон таким рабочим комьюнити.

Даже при огромном загрузе в офисе есть возможность перекинуться парой слов в кабинете, в курилке или на кухне возле кулера.

Общение в удаленной работе куда более регламентированное и лишенное налета эмоций и смолл-толков.

Как следствие – постоянный негативный фидбек (а ведь не бывает идеальной работы) просто выжигает людей, им кажется, что они стали плохо работать, ну или что их начальник – просто мудак.

Вот почему при первой возможности я настаиваю на выходе сотрудников в офис или стараюсь выделять время на поездки в наши офисы в других городах (даже хотя бы раз в квартал) для живого общения. К сожалению, даже зум и гугл-мит с часовыми 1:1 – не панацея.

#менеджмент
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2021-06-08 12:16:30 ⌘104. Ненужное повышение

Такая ошибка, точнее действие, которое к ней приводит, обычно очевидное и логичное, и я сам делал так уже несколько раз.

Есть у тебя крутой сотрудник, он хорошо растет внутри компании, отлично делает свою работу, не боится брать дополнительную нагрузку и ответственность. Одним словом – игрок А-уровня.

И вот, когда открывается (создается или освобождается) позиция, напрямую не связанная с его прошлой работой, но стратегически важная, ответственная и финансово-привлекательная, ему делают оффер, как очень подходящему кандидату.

Конечно же, он принимает позицию – это рост и в должности, и в деньгах, и в опыте.

Что происходит сразу после этого?

Сотрудника начинают грузить отчетами, требовать результаты от работы, которую он раньше не делал, прямо сейчас.

Он сдувается, демотивируется от постоянного прессинга и осознания собственной беспомощности и всем становится очевидно, что он не подходит для данной позиции.

Других свободных позиций такого уровня в компании нет, зато есть осадочек о его работе и клеймо "не справился".

Возвращаться на старую позицию (если она еще вакантна) – даунгрейд, моральный и финансовый. Так что сотрудник уходит (в худшем сценарии его вообще увольняют).

И что мы имеем в сухом остатке?

Теперь у нас нет крутого сотрудника на его позиции, позиция руководителя пустует и все вокруг друг другом недовольны

К сожалению, я не знаю единственно правильного решения такой проблемы, кроме того, чтобы ее тут подсветить.

Есть два момента, которые стоит помнить и использовать по возможности:

1. Не делать так, как написано выше и закрывать вакансии руководителей новых направлений людьми извне.

2. Делать, но давать испытательный срок с четкими KPI на 3 месяца, не делая никаких громких анонсов "у нас новый руководитель!".

Затем, по итогам испытательного срока, делать вдумчивую глубокую аналитику результатов работы, общаться с сотрудником, спрашивать фидбек и принимать уже взвешенное решение об оффере.

То есть на берегу договариваться и не завышать ожидания, продавая сотруднику новую должность, а четко говорить, что мы хотим попробовать и не знаем, получится ли.

#менеджмент
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2021-05-26 18:27:18 ⌘103. Зачем растить конкурентов?

Этот вопрос очень любят задавать журналисты (и некоторые коллеги), после того как расскажешь о чем-то прикладном, или опубликуешь подробный кейс работы с проектом.

Какой смысл развивать тех, кто заберет у тебя часть рынка? Для чего делиться информацией, если можно не делиться?

У ответа на этот вопрос есть две части.

Первая: очень плохо, когда нет реальных конкурентов. Конкуренция (как и кризис, кстати) – один из основных двигателей развития. То есть нет ничего плохого в том, что развиваются конкурирующие компании.

Зачем что-то делать, зачем развиваться и улучшаться, если ты монополист? Вспомни любого монополиста в любой сфере и ответ станет очевидным.

Это, кстати, касается не только внешних конкурентов, но и конкуренции внутренней.

При прочих равных два менеджера по работе с клиентами работают лучше, чем один менеджер. Две команды, борющиеся за бонус результатами своей работы, работают лучше, чем одна с тем же бонусом.

Пять интернов, борющихся за две позиции на испытательном сроке показывают значительно лучший результат, чем два. И так далее.

А вторая часть ответа: побочный эффект от шеринга – уважение и развитие бренда. Любят тех, кто делится. А тех, кто не делится – не замечают.

Каждый публичный рассказ о новой методике работы, подробный мануал по достижению результата и так далее – лучший пиар тебя и твоей компании, который можно придумать.

Ну и, конечно, в конце стоит дать еще и дисклеймер.

За те 10+ лет, что я выступаю, делаю мастер-классы и публикуюсь, из всех тех внешних людей, которым я подробно и детально рассказывал, как мы в Netpeak что-то делаем, не было ни одного известного мне случая, чтобы это применили на практике. Но всем всегда очень интересно.

#рефлексия
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2021-05-21 14:03:37 #weekend | Почитать на выходных

Как ни удивительно, с ростом личного дохода начинаешь все больше задумываться о дополнительных источниках пассивного дохода, то бишь об инвестициях.

Кроме инвестиций в недвижимость (где порог входа, мягко говоря, довольно низкий), есть чуть менее популярные, но оттого не менее выгодные истории, в которых без понимания деталей заходить проблематично.

Если хочется разобраться – вот отличный канал известного финансового планёра Любомира Остапива и его коллег из @iplanua, который я сам читаю.

И сразу порекомендую другой их канал — @UAtaxesYou, интересный ФОПам и всем инвесторам налогоплательщикам.

Там можно почитать:
– про автоматический арест имущества должников
– как правильно заполнять декларацию
– как не попасться на аферу при покупке недвижимости Открыть/Комментировать

2021-05-19 14:02:01 ⌘102. Главная задача руководителя

Для того чтобы не просто "работать", а достигать целей, нужно четко, кратко и понятно описать самую главную цель, ответ на вопрос "для чего я это делаю?"

И сегодня я немного упрощу жизнь руководителям любого уровня, от команды из двух человек до групп компаний на тысячи сотрудников.

Самая главная задача руководителя – сделать так, чтобы его сотрудники больше зарабатывали.

Все остальное, так или иначе, побочный эффект достижения этой цели.

Строить работу на противоположной цели – заведомо провальный путь (хоть и способен иногда дать возможность компании заработать больше на короткой дистанции).

Чтобы сотрудники больше зарабатывали, нужно настроить процесс, завязанный на возврате инвестиций.

То есть ты инвестируешь время, деньги и риски в создание продукта, зарплаты, бонусы и организацию рабочего процесса, в рамках которого сотрудники могут своими действиями приносить деньги компании, часть из которых забирать себе.

И чем лучше построен процесс и чем больше инвестиций ты вкладываешь, тем больше они зарабатывают.

Будучи даже руководителем маленькой команды нельзя забывать, что ты в ответе за людей и у тебя есть инструменты (или ты должен их создать) для того, чтобы влиять на изменение их рабочего процесса.

Если непонятно с чего начать, задай себе вопрос "что я могу сделать, чтобы зарабатывать больше?".

Ответ "ничего" значит, что нужно начать с азов и разработать систему стимулирования, завязанную на достижении важных бизнес-показателей. Когда такая система есть, ответ на вопрос появится сам по себе.

Все остальные действия должны, во-первых, проверить систему стимулирования на корректность и устойчивость (действительно ли сотрудник может влиять на показатели, за которые получает бонусы? действительно ли то, что он делаешь, описано в системе? действительно ли система построена на важных для бизнеса показателях?), а во-вторых – доработать рабочий процесс так, чтобы он напрямую давал результат, совпадающий с системой стимулирования.

#менеджмент
@sadbutrue Открыть/Комментировать

2021-05-12 19:16:10 ⌘101. Насмотренность

Совсем недавно я узнал, что то, что я всегда понимал интуитивно и пытался по разному формулировать, отвечая на вопрос "как придумывать новые штуки" или "как стать креативным", оказывается называется насмотренность.

Если утрировать, то каждый раз, когда ты тупишь в ютубе, читаешь боевую фантастику, залипаешь в тиктоке и смотришь "лигу справедливости" Зака Снайдера – ты повышаешь свою насмотренность.

А насмотренность для любого человека, который хочет хоть что-то создавать – необходимая штука.

Вот почему я всегда против этого популярного самопрограммирования: "Нельзя тратить лишнее время ни на что, кроме обучения. Если я читаю что-то, то только бизнес-литературу. Если я смотрю ютуб – то только обучающие видео. Тикток для тупых, тренды для тупых, сериалы и блокбастеры – для тупых".

Так нельзя. Нужно смотреть сериалы и фильмы, нужно посвящать время тиктоку и ютубу. Нужно знакомиться с тем, что создают другие люди. В тех же тиктоках и ютубах невероятное количество мегаталантливых и одаренных людей. Обязательно нужно читать беллетристику и фантастику.

Популярный ответ на такой мой месседж – "ты же так засоряешь свой мозг мусором и только он у тебя в голове и остается".

С этим я тоже не согласен. Если у тебя работают мозги (а раз ты это читаешь, то у тебя как раз работают) то положись на свою память – она сама все отфильтрует: говно ты быстро забудешь, а интересную фичу сохранишь.

Необычное использование камеры при съемке тупого боевика, фразочка героя, интересный словооборот в фантастической книге, описание какого-то события, крутой переход кадров в тиктоке, классная шутка из ютуб-шоу и так далее.

Все это обязательно сформирует в итоге какую-то суперкрутую идею, которая будет полностью твоей, но появится именно благодаря насмотренности – никакие технические или нон-фикшен книги тебе никогда такого не дадут. Они – практически применимы, а значит дают готовый рецепт действий, готовую рыбу, а не удочку. А ты пользуйся удочкой.

Ну и в конце два важных примечания:

Первое: далеко не обязательно тебе должно нравиться все, что ты смотришь. Чувство вкуса и стиля как раз и развивается из опыта насмотренности. Не попробуешь – не узнаешь.

Второе: не воспринимай текст выше как рецепт отказа от профессиональных знаний в пользу сериалов. Чтобы твоя насмотренность давала плоды, тебе обязательно нужна практическая база, которую можно узнать и выучить, либо развить на практике.

Просто не зацикливайся только на одном векторе развития.

#рефлексия
@sadbutrue Открыть/Комментировать