Замышляев / Future Learning

2022-08-31 07:42:07 Нужна ли компании Миссия и при чем тут польза от каждой минуты совместной работы

Я отчётливо помню тот день. 170 человек в двадцати командах, в большом и очень светлом зале. Я внимательно посмотрел на них и произнёс «Доброе утро, уважаемые участники командной сессии». Почувствовал пристальные взгляды. Они ожидали чего-то впечатляющего, потому что минуту назад генеральный очень многообещающе меня представил. А я волновался и никак не мог решить: говорить или нет? Всю ночь я думал над тем, зачем мы, команда Mozlab, нужны. Формулировал и сокращал. Искал главное. Очень хотелось объяснить людям, какую пользу мы приносим.

Так говорить или нет? Нет — потому что как-то неприлично пафосно говорить про миссию. Говорить — потому что она честная и простая. И, кроме того, будучи озвученной, она станет измеримым обязательством. А это хорошо.

«Скажу!» — решил я и захватил побольше воздуха: «Меня зовут Олег Замышляев, сегодня я модерирую нашу сессию, и наша миссия — сделать всё, чтобы каждый из вас получил максимальную пользу от каждой минуты совместной работы». Участники посмотрели заинтересованно. С тех пор почти каждую сессию я начинаю с этой фразы.

И тут началось…

Если каждая минута должна создавать максимальную пользу для каждого участника — разве допустимо ждать, чтобы поделиться своей идеей? Разве можно заставлять человека куда-то идти, чтобы узнать, что придумали соседи? Разве можно предлагать сыграть в игру без очевидной пользы? И, наконец, разве всем удобно думать именно на сессии? И еще очень много вопросов.

Миссия заставила создать собственную интерактивную систему, потому что существующие были неудобны для параллельной работы над несколькими вопросами (так появилась Tellsy.pro, отечественная интерактивная система). Разработать собственные форматы, позволяющие делать больше за меньшее время. Отказаться от ограничения группы по количеству участников. Научиться делать гибридные сессии. Создавать специальные сайты для удобной работы не только на сессии, но и за ее пределами.

Многое пришлось изменить… и измерить

Если максимум пользы от каждой минуты — значит, любые элементы развлечения и фана надо пропускать через фильтры пользы. Игры, которые используются на командных сессиях, стали короче. Долгие разогревы и знакомства стали предельно сжатыми. Не говоря уже про форматы фасилитации.

А еще — измерения, измерения, измерения. Сколько на самом деле нужно времени, чтобы все зашли в цифровую систему (2 минуты 15 секунд!), и как это сподручнее сделать? Можно ли задавать вопросы сразу после выступления (нет, надо дать хотя бы 2 минуты обсудить главные идеи в командах и попросить внести вопросы в систему)? Сколько времени группе нужно, чтобы зафиксировать большую часть идей на вопрос типа «Что нам сделать, чтобы …?» (7-8 минут).

Для нас в Mozlab командные и стратегические сессии — важный и любимый продукт. В год мы делаем 250-300 дней сессий. Такой объём даёт много возможностей для наблюдений и постоянных улучшений.

Мы можем быть полезны, если:

Вы ориентированы на эффективную содержательную работу

Вы хотите, чтобы вовлеченность участников была максимальной даже в большой группе

Вам важно услышать сотрудников и не потерять ни одной идеи

Вам важно, чтобы участникам сессии было максимально удобно работать (и до, и в процессе, и после)

Так что, если вы планируете проводить командную или стратегическую сессию (или знаете кого-то, кто задумывается об этом) — рассмотрите и Mozlab. Будем рады помочь получить максимальную пользу от каждой минуты совместной работы, как говорится;) Открыть/Комментировать

2022-08-30 07:19:13 Чему учиться в сентябре?

Если вы имеете отношение к IT, фармацевтическому рынку, управлению и HR, или, может быть, вы планируете проведение стратегических сессий, не пропустите дайджест ближайших мероприятий:

 31 августа в 17:00 (мск) - открытый вебинар «Работа с командой продвижения в фарме: 5 фокусов внимания для повышения эффективности». Специальный гость – Анна Хасина, эксперт по дружелюбному сервису и корпоративной культуре в медицине. На вебинаре обсудим:

- Как работать с командой КАМов и медицинских представителей, чтобы они были эффективнее?
- Как доносить ключевые смыслы до врачей?
- Что учесть при планировании стратегии на визиты?

 Принять участие в вебинаре

 5 сентября в 14:00 открытое интервью «Рынок IT с двух сторон: чего ищут специалисты и кто нужен компаниям?». Специальный гость – Анна Добрякова, генеральный директор бизнес-подразделения GeekSource стаффинговой группы ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. На интервью обсудим:

- Рынок IT со стороны компаний и кандидатов. Что происходит со спросом и предложением на рынке?
- Какие предложения выбирают IT? Что делать тем, кто из индустрии?
- Кто такие IT-менеджеры и чем они уникальны?

 Принять участие в интервью

 14 сентября (в Москве) конференция «Технологии и будущее HR», где я расскажу про:

 5 ошибок при проведении командных и стратегических сессий: как исправить их с помощью данных
- Как определить соразмерность задачи с возможностями участников?
- Как повысить процент реализации решений, принятых на сессии?

 7 лайфхаков управления своей энергией: от эмоций к опоре на данные
- Как сохранять энергию и управлять своим вниманием в условиях новой нормальности, когда ресурс сознательного контроля ограничен?
- Как помочь себе и команде в период неопределенности?

 Принять участие в конференции

21 сентября (в Москве) на конференции «Концепция 3L: lifelong learning» выступаю с темой «2022: новая парадигма бизнес-обучения и развития», где расскажу:

- Как изменение рыночных условий меняет подход к корпоративному обучению?
- Что происходит с сотрудниками и какое обучение они готовы проходить до конца при изменении рыночных условий?

Принять участие в конференции

 21 сентября в 19:00 (мск) открытый тг-эфир «Успех. Деньги. Отношения» на нашем канале. Специальный гость – Максим Спиридонов, венчурный инвестор, серийный технологический предприниматель.

 Не пропустить эфир

Друзья, поделитесь, чему вы собираетесь учиться в сентябре? Что порекомендуете? Открыть/Комментировать

2022-08-27 08:35:12 Как преодолеть зловещую «долину смерти» в корпоративных инновациях?

Внутри все зудело от желания действовать. Алексей вытер пот со лба и посмотрел на команду. «Ну что, ребят, потянем?». «Конечно потянем, Лёш! И не такое тянули!» — пробасил Иван Иванович, мастодонт отдела. «Алексей Иванович, молодые сотрудники с вами, можете на нас опереться!» — сказала Леночка, кокетливо поправив упавшую на лоб прядь. «Ну, значит, договорились! Давайте сразу запланируем первую встречу!» — и коллеги по третьему столу погрузились в свои расписания. Вера в успех была буквально разлита в воздухе.

Разочарование накрыло их, когда заканчивалась шестая неделя. Сначала Леночкин шпица подхватил простуду. Потом у Ивана Ивановича пробило колесо по дороге. Ну а потом Алексея вызвали к Главному, и он провёл там всю пятницу. Запал подутих, идея уже не казалась восхитительной, да и текущие дела поджимали. Алексей вздохнул — и снёс задачу из календаря… Еще один проект скончался в «долине смерти».

Что такое «Долина смерти»?

В мире стартапов так называют период, когда затраты уже понесены, проект все еще убыточен, остатки средств и ресурсов тают, а продажи не растут. Многие растущие компании погибают именно в этот момент.

Своя «долина смерти» есть и в мире корпоративных инноваций. Это период между возникновением идеи и запуском официального проекта под эгидой проектного офиса. На этом пути гибнут десятки и сотни идей, появившихся на командных сессиях или просто в недрах коллектива. Они бесследно растворяются в огромном количестве текущих задач… и только пыльные флипчарты напоминают о вдохновении прошлого года.

Как их спасти?

Самый простой вариант — определить дату принятия решения и запустить волонтёров на доработку (подробнее здесь).

А если шансы на выживание идей хочется довести до максимума — можно запустить корпоративный акселератор. Разговаривал об этом с Алиной Бухариной, экспертом по управлению инновациями. Получилось классное интервью.

Что это такое и зачем он нужен?

Акселератор помогает бережно довести проект от сырой и робкой идеи до официального запуска проекта с обоснованием и бюджетом. Ценность его в том, что идеи проходят несколько этапов, в результате чего становится ясно, есть ли потенциал у идеи и будущего проекта, какую проблему он решает и интересно ли это бизнесу.

Есть ряд аспектов, которые определяют успех. Вот мои любимые:

 В чей KPI попадет проект, если его реализовать?

Для выживания надо понять, кто является бенефициаром (выгодоприобретателем) этого проекта. Пока никто из влиятельных руководителей не заинтересован в реализации — идея мертва.

 Просто «потусить» не получится

Не сойти с дистанции помогают трекеры. Команды, которые не готовы вложить достаточно усилий, отсеются на этапе реализации. До финала дойдут только жизнеспособные проекты и команды.

Хочу заметить, что и в обучении руководителей все чаще трекеры/тьюторы становятся необходимым условием успеха.

 ИТ могут и не войти

Раньше акселераторы считались инструментом по развитию ИТ-проектов. Сейчас же около 80% всех проектов — производственные и технологические.

 Пивотнуться трижды

И это минимум. Нужно быть готовым к тому, что на момент теста идей придется резко менять направление (делать пивот), в случае неудачи.

Если учитывать, что часть команд не доходит до защиты проектов из-за низкой мотивации, другая — из-за неактуальности идей, то в результате выживает в среднем 40% команд, которые во время теста и прототипа по нескольку раз переживают пивот.

И что дальше?

Подробнее о корпоративных акселераторах — в интервью. Шаги запуска акселератора и возможные ошибки.

А для тех, кто любит читать — чек-лист и алгоритм по запуску акселератора в компании. Скачать можно здесь.

PS: Друзья, а как вы спасаете инновационные идеи? И не слишком ли сложный путь — запускать для этого акселератор, может быть, можно попроще? Открыть/Комментировать

2022-08-24 07:25:14 Конец эпохи креатива?

«Ребята, увы, не удивили!» — в голосе замдиректора звучало разочарование. Взгляды всех участников команды были направлены в пол. Они уже жалели, что захватили право выступить первыми. «Да-да, мы рассчитывали услышать что-то новое, свежее, еще неизвестное! А это всё мы и так знали» — подхватил один из акционеров. Повисла гнетущая тишина. А с экрана стали исчезать номера команд, которые хотели выступить. Похоже, что большинство не были готовы заявить свои идеи как новые.

Знакомая картина? Это началось в 2018-2019... Сначала мне казалось, что это случайность. Или участники устали. Или плохо подготовились. Ну а в чем еще может быть причина, что оригинальные идеи на командных сессиях стало находить все труднее?

А потом я задумался. А вдруг это не случайность, а закономерность? Или еще смелее: а вдруг новизна идеи — не такой уж значимый фактор? Попробуем разобраться. Начнём с первого утверждения.

Правда ли, что находить свежие идеи все сложнее?

Похоже, что да. Смотрите сами:

Инновационный кругозор руководителей развивается все быстрее. «100 прорывных технологий», «25 эффективных бизнес-моделей» и прочие перечни и сборники кейсов надёжно удовлетворяют их потребность в новизне. Учитывая, что сотрудники обитают в том же информационном поле — удивить практически невозможно.

Техники поиска прорывных инноваций распространяются все шире. Трудно найти команду, которая не испытала бы на себе не только мозговой штурм, но и «Стратегию голубого океана», «6 шляп де Боно», ТРИЗ и другие методы разной степени экзотичности.

Темпы внедрения инноваций в компаниях ускоряются, и найти подход, который еще не попробовал кто-то из инновационных лидеров, становится чрезвычайно сложно. К тому же, невольно возникает вопрос: «Наверняка они знали о подходе Х. Если еще не применили — возможно, с ним что-то не так».

При этом есть немало руководителей, которые считают успехом найти новую, свежую, оригинальную идею.

А связан ли успех с оригинальностью идеи?

Если читать популярную бизнес-литературу, то возникает ощущение, что да. Телефон без кнопок, кино без DVD, сервис такси без владения автомобилями и еще десятки тиражируемых кейсов, где компании добились многого и стали известными. Только вот всегда ли они были первыми, кто придумал эту идею? Или они просто оказались лучшими в реализации уже известной?

А если посмотреть на рекомендации, которые все чаще дают стартапам? Ищите не принципиально новую идею, а уже существующую, но с потенциалом масштабирования.

В общем, акцент на принципиальную новизну идеи, помимо бесспорной эмоциональной привлекательности, имеет ряд слабых мест.

Так что же делать?

Если вы верите, что именно свежие идеи оживят ваш бизнес — продолжать работать над этим.

Большая по размерам группа, привлечение экспертов из разных сфер (включая клиентов и поставщиков), более хитрые техники генерации и ранжирования, поиск идей в смежных отраслях, более глубокая подготовка (типа домашнего задания по изучению той же сотни прорывных технологий), выход за рамки синхронного формата (чтобы нравилось не только экстравертам), соединение двух и больше уже известных идей (получив нишевой агрегатор услуг для кошек с соцсетью) и так далее до бесконечности.

Задуматься о том, чтобы понизить важность обнаружения свежей идеи.

А может быть нетривиальность и свежесть идей — это устаревший измеритель успеха групповой работы? Может, больше пользы будет от совместного анализа уже известных идей? Потому что за счёт сопричастности к решению растёт вовлеченность. Ведь скорость реализации и мотивация при внедрении «не самой новой» идеи (типа продуктового подхода или экосистемы) может оказать решающее значение.

А если вопрос в том, чтобы довести ее до результата — то завтра вебинар про корпоративные акселераторы.

А как у вас, дорогие друзья?

Легко ли на командных и стратегических сессиях стало находить действительно свежие и нетривиальные идеи, которые подобно прохладному кефиру освежали бы уставшие головы? Нужны ли они на самом деле? И если да, то какими способами вы пользуетесь? Открыть/Комментировать

2022-08-20 09:40:22 Что не так с кросс-функциональным взаимодействием?

Можно долго смотреть на то, как течёт вода, горит огонь… и как решаются проблемы кросс-функционального взаимодействия в компаниях. Эта тематика прочно обосновалась в топ-3 запросов на командные сессии.

Какие только методы не пытаются применять для решения этой задачи: от тренингов по коммуникации («научите их общаться!») до бизнес-игр («пусть они поймут, как важно договариваться!») и даже кулинарных тимбилдингов и веревочных курсов («пусть, наконец, подружатся!»).

Однако сложности в таком взаимодействии оказываются очень живучими…

Мне видится, что проблемы во взаимодействии — симптомы других, более глубоких причин. Начиная с несовершенных бизнес-процессов, продолжая естественной для человека дифференциацией «свой-чужой» (кто рядом — свой) и заканчивая стимулирующими конфликт мотивационными схемами.

И вместо того, чтобы обучать коммуникации (ха, представьте себе взрослого сотрудника, который не сможет адекватно общаться, если это будет важно для него), полезнее осознавать причины и работать с ними. Хотя бы для типичных сбоев. Потому что даже если часть причин носит сущностный характер (противоречие заложено в характере деятельности подразделений), то, достигая общего осознанного представления о них, мы имеем шанс улучшить ситуацию. Не отрицая пользы от выравнивания процессов или улучшения отношений после тимбилдинга, сегодня хочу поделиться моим любимым алгоритмом работы со сложностями в кросс-функциональном взаимодействии.

Ситуация:

Есть два подразделения, взаимодействие между которыми не устраивает руководство.

Задача:

Улучшить взаимоотношения между ними. Развить осознанное желание понять друг друга. В результате — скорректировать процессы и поведение, чтобы минимизировать сложности во взаимодействии (хотя бы часть).

Решение:

Командная встреча с использованием деловой игры. Попробуем игрофицировать процесс осознания сложностей:)

Два подразделения отдельно друг от друга отвечают на вопрос: Какие у «НАС» есть сложности при взаимодействии с «НИМИ»?.

Каждая группа пишет свой список, ранжирует проблемы и присваивает им баллы по степени влияния на работу. Результаты прячутся в чёрный ящик;)

В том же формате (отдельно друг от друга) подразделения отвечают на вопрос: Какие у «НИХ» есть сложности при взаимодействии с «НАМИ»?

Точно так же проблемам присваиваются баллы по степени влияния (можно и по степени эмоционального накала, зависит от ситуации).

Баттл. Группы по очереди «открывают» свои сложности и баллы, а партнёры-оппоненты открывают свой прогноз. Совпавшие — суммируются. Потом вычисляется процент верно определённых (с учетом баллов) от существующих.

Кто точнее спрогнозировал, чем в его работе недоволен партнер — тот и победил. Награды обязательны. Всем, но за победу толстовка красная.

Если участников много, можно сделать по несколько команд с каждой стороны. Но тогда на первом шаге результаты каждой стороны надо собрать и усреднить. Так будет еще интереснее.

Что получаем в итоге?

Три эффекта:

Сотрудники рационализируют и вербализуют то, что их беспокоит. И даже оценивают проблемы по степени значимости. Осознанность растет.

Сотрудники всерьёз задумываются о проблемах других, спровоцированных ими самими. И тоже вербализуют и оценивают. Потому что иначе не выиграть. Осознанность зашкаливает.

Сотрудники получают обратную связь о том, какие проблемы на самом деле волнуют коллег из другого отдела. Уточняют и детализируют их.

Естественно, после этого надо продумать, что сделать, чтобы изменить то, что можно изменить. И принять то, что исправить не удастся.

Только осторожно!

На обсуждение итогов и выработку мер потребуется в три раза больше времени, чем на саму игру (диагностику). И пожалуйста, следите, чтобы в процессе обсуждения участники соблюдали нехитрые правила конструктивного общения (хотя бы «я-сообщение» использовали). За это тоже можно давать призы.

А что думаете вы?

В чем типичные причины сложностей в кросс-функциональном взаимодействии? Часто ли вы с этим сталкиваетесь? Как решаете? Делитесь в комментариях. Открыть/Комментировать

2022-08-19 13:00:39 10 классных каналов про EdTech и образование

Не знаю, как у вас, а у меня процентов 60 каналов, которые я читаю, связаны с любимой работой. Среди них много про Эдтех (почему его все пишут с заглавной, интересно) и образование. Михаил Свердлов, автор канала Образование, которое мы заслужили, поделился подборкой лучших каналов про образование, в которую вошёл и наш канал Замышляев / Future Learning. Мы пишем о корпоративном обучении, управлении изменениями и саморазвитии.

Начнём?

Образование, которое мы заслужили — свежие тренды и новости EdTech, сложные и риторические вопросы образования от Михаила Свердлова

LX notes // Образование как продукт — блог про то, как создавать современнное образование: методологию, продуктовый подход, Learning Experience Design

Московский Политех — официальный канал Московского политехнического университета с новостями вуза и анонсами

Образование и инновации — новости образования, стартапы, проекты и мнения

Педсовет — полезный канал для педагогов и родителей с актуальными для них новостями, анонсами и разборами

Дети, технологии, образование и их совокупность — канал директора ИТ-школы «Прогматика» Алексея Хабибуллина об ИТ, образовании и технологиях

ИТ в Образовании — подборка новостей, инсайдов и экспертных мнений по трендам современного образования

Народный research — канал коллектива российских ученых и преподавателей про науку и образование

Ed vs Tech — канал основателя MAXIMUM Education Михаила Мягкова о новостях, мыслях и практических кейсах индустрии EdТech в России и мире

Образование длиною в жизнь — канал про развитие личностного потенциала, умение учиться и эффективно мыслить

PS: Поставил на публикацию, но понял, что не могу не добавить авторский канал Елены Тихомировой «Живое обучение» — там глубоко и интересно. Так что теперь одиннадцать;)

PPS: А что нравится вам — и может быть полезно коллегам из этих сфер? Делитесь полезными каналами в комментариях! Открыть/Комментировать

2022-08-16 07:20:13 «Стерпится — слюбится» и при чём тут изменения, от которых не спрячешься

Вечер превращался в ночь. Разогретый солнцем город постепенно остывал, отдавая свое тепло воздуху. А я сидел у окна, смотрел на это и мучился с текстом.

Черновик не нравился. Идеи казались до отвращения тривиальными, слог — вязким и унылым. Дело двигалось все медленнее. Больше всего хотелось бросить это дело и пойти спать. Но увы — пост должен был выйти завтра (дисциплина — наше все), а ещё был план уснуть хотя бы в двенадцать… Застряв в этом тупике, я начал злиться. Это добило мою способность писать, и я забуксовал окончательно.

Заметив неприятные эмоции, я разрешил себе перерыв. Налил чаю и начал искать выход. Противоречие состояло в стремлении «сделать хорошо за ограниченное время». Надо было либо все бросить и лечь спать, либо смириться с текстом, который не нравится, либо отказаться от условия «успеть до двенадцати». Я выбрал третий путь и, попрощавшись со сном, открыл планшет. Стало спокойнее. Дело двинулось.

Наутро, перечитывая пост, я был очень, очень доволен результатом. Мне нравилось то, что получилось. И здесь у меня появилось странное чувство, что что-то не так. Понимаете, дело не могло быть только в качестве текста. Он стал лучше на самую капельку. А моя удовлетворенность была явно несоразмерна объективному улучшению.

Если текст почти не изменился — откуда такое позитивное отношение к нему?

Похоже, дело было в том, что я погрузился в проект (текст), сблизился с ним, рассмотрел идеи под разными углами, «попробовал на зуб»… и он стал мне ближе. Понимаете, не текст существенно изменился, а внутренний «измеритель», который определял отношение, перенастроился. «Привыкнув» и как следует разобравшись, мне хватило минимальных улучшений, чтобы он мне понравился.

Окей. А при чём тут стратегические сессии?

Когда в компании запускается проект изменений, команда часто принимает его в штыки. Первая реакция на изменения: «мне это не нравится!». При этом компания не может отменить этот проект или существенно его изменить. Начинается мучительное развёртывание, которое нередко сопровождается сопротивлением и неудовлетворённостью.

И что делать?

Ровно то же самое, что сделал я, когда мне не нравился текст. Не принимать первую (часто негативную) реакцию за истину. Не давить и не злиться.

Провести больше времени за обсуждением проекта и работой над ним. Поискать слабые места и риски. Поговорить об альтернативах (да-да, я помню, что проект невозможно существенно изменить, но это точно не запрещает о них говорить). Изменить то немногое, что можно изменить. Как следует продумать возможные действия.

И что это даст?

Качество плана будет немножечко выше (но это не точно). А вот отношение к проекту станет более рациональным, взвешенным и, в среднем, позитивным. В результате:

Сопротивления и негатива будет меньше
Проект пойдет быстрее
Если случится что-то непредвиденное, вы узнаете об этом сразу — и часто с вариантами решения

А всего-то надо — не спешить и дать как следует разобраться и вволю поговорить. Возможно, не один раз — дать время подумать и встретиться еще раз. И уж точно не ставить себе заведомое «час на презентацию и полчаса на сессии поговорить — и хватит». Ориентироваться на реакцию команды, честно отвечать на все вопросы и не закатывать глаза в ответ на возражения.

И сколько «вешать в граммах»?

Зависит от сложности проекта. Возьмём средний по сложности проект и прикинем, сколько времени руководитель среднего звена вложил в его понимание и обсуждение (считая и работу на сессии, и просто встречи). Так вот, я не раз видел сопротивление после 1-2 часов, и много раз видел весьма адекватное отношение после 6-8 часов общего времени погружения.

И что дальше?

А давайте проверим мою гипотезу. Замечали ли вы, что ваше отношение к чему-то новому (отрицательное на старте) меняется в лучшую сторону, если вы продолжаете погружаться, разбираться и обсуждать это новое? Даже если сам проект остается почти тем же. Делитесь в комментариях. Открыть/Комментировать

2022-08-14 09:30:51 Прунинг синапсов или как не обречь себя на деградацию?

Мне нравится, когда кто-то умеет объяснять сложное простыми словами. А ещё очень вдохновляет, когда в таких объяснениях прослеживается логика, опираясь на которую ты можешь делать собственные выводы. На этой неделе слушал такую лекцию Вячеслава Дубынина. Про мозг.

Что я узнал?

Головной мозг (нейросеть) состоит из 80-90 млрд нейронов. Каждый из них может образовывать до нескольких тысяч связей. Ааааааааааа! Голова кружится, когда пытаюсь это себе представить. Для работы этой сети требуется много энергии. Очень много. Поэтому наша нейросеть оптимизирует себя, чтобы разумно использовать энергию. Неиспользуемые или малоиспользуемые связи (синапсы) перестают поддерживаться и исчезают. Происходит «прунинг» (обрезка) синапсов. А через некоторое время после исчезновения синапсов могут «отключаться» и разрушаться и сами нейроны, связи которых недостаточно задействованы.

Нейросеть постоянно оптимизируется, потому что так ее «экономически эффективнее» эксплуатировать (меньший размер сети на единичное полезное действие). В результате остается разумный минимум, который покрывает ваши регулярные мыслительные процессы и занятия.

И что?

Любой выбор оптимизирует нейросеть именно для этой деятельности

При этом ваш выбор определяет не только то, что будет развиваться, но и то, что будет «обрезано». О втором вы, скорее всего, не задумываетесь. Процесс «обрезки» идет постоянно. Представляю себе эту унылую очередь к краю обрыва в моей голове: неиспользуемые английские слова… умение играть в сложных тональностях… техника владения мячом…

Фактически, любой выбор приводит к тройной оплате: невосполнимый ресурс времени (1) + развитие/поддержание некоторого участка нейросети (2) + риск потери некоторого участка нейросети, который вы в этот момент не используете (3). Ух, а это стимулирует осознаннее подходить к выбору следующего занятия…

Неправильный старт удваивает потери

Начиная развиваться в новой сфере, лучше стартовать с правильной* техники (или подхода). Мы можем начать плавать (или кататься на горных лыжах, или продавать) и сами, без тренера/наставника/обучения. Однако начав изучение с заведомо эффективного подхода, мы сможем добиться большего. Потому что мы изначально построим «правильный» участок нейросети, сэкономив время. А ещё, начав с правильной техники, потом не придется переучиваться и перестраивать сеть. Снова экономия ресурсов.

* — увы, очевидно «правильное» есть далеко не во всех сферах. И это несколько обескураживает. Например, в управлении — как определить «однозначно правильное»? Хотя недавно MIT опубликовали исследование про будущее работы, где признали, что «единственного верного» и «лучшего» подхода к организации работы не существует. Так что можно выдыхать и начинать с любого подхода, по которому есть хоть какие-то подтверждения его жизнеспособности (к примеру, есть хотя бы несколько человек, которые управляют в некотором стиле, и это работает).

Вредные действия тоже образуют связи

В контексте понимания этой механики новыми красками заиграла идея «ищите дело/занятие, которое нравится, потому что тогда вам не придется себя заставлять». Не раз сталкивался с тем, что, заставляя себя что-то делать (да-да, иногда это неизбежно, не спорю), я сильно уставал и потом был вынужден отдыхать. И вот, отдыхая от такого нежеланного занятия, я нередко находил себя в соцсети, безостановочно потребляя бесполезный контент.

И вот в ключе постоянной модификации нейросети это выглядит вдвойне вредно. Во-первых, на такой вынужденный отдых уходит продуктивное время, необходимое для преодоления последствий «заставляния себя». Во-вторых, такой тип «отдыха» формирует и активно развивает не самый полезный участок нейросети. Как знать, что в результате этого будет поставлено в очередь на «обрезку»: может быть, знание прекрасных мест в соседнем городе или несколько английских слов?

На этом пока всё))

На такие мысли меня натолкнула лекция Дубынина. А что вдохновляет вас на этих выходных? Открыть/Комментировать

2022-08-12 07:37:06 Дайте им сказать или как анонимность открывает шлюзы искренности

На днях стал невольным свидетелем разговора двух коллег в курилке одной из крупнейших компаний. Поразила боль, с которой один из коллег жаловался: «Да ничего они не изменят! Вон, уже столько опросов было и ничего не меняется. Они прекрасно знают, что неудобно и очень долго, и как будто намеренно издеваются!». Я аккуратно вышел, понимая, о чем шла речь. И с интересом ждал, что будет — ведь скоро они смогут безопасно поделиться наболевшим.

Как обеспечить безопасность при обсуждении сложных вопросов?

Одной из ценностей моей компании является развитие. Мы помогаем меняться в лучшую сторону командам и компаниями и сами постоянно развиваемся. Одной из очень важных, хотя и очень простой, стала возможность высказываться анонимно (в нашем цифровом сервисе Tellsy) при проведении командных сессий.

Анонимность позволяет свободно высказываться и задавать вопросы. Благодаря этому мы можем определять проблемное поле и замерять степень остроты имеющихся сложностей. Ведь далеко не каждый может в группе человек вслух поделиться тем, что ему кажется неоптимальным.

В истории, которую я рассказал в начале, шла речь об упрощении доступа к сервису, через который сотрудники обменивались данными. Зачастую подобные проблемы недооценивают руководители. А для немалой части сотрудников (а если быть точным — 87% участников сессии поддержали эту проблему при выборе) именно этот сервис тормозил работу и кратно удлинял процесс коммуникации (что снежным комом создавало сопутствующие неудобства).

Почему простые асинхронные опросы не способствуют оптимизации?

За нами следят

Большинство анкет и сборов мнений в компаниях проходят открыто. Нет анонимности и ощущения доверия. Сразу включается функция контроля, которую невозможно преодолеть (а вдруг это волнует только меня? а что если не система плоха, а я «не такой» и пр.)

Нажму галки, что все «ок», не до разборок сейчас

Асинхронные форматы хорошо работают, но не во всех случаях. Зачастую опросы заполняются «на коленке» перед сроком сдачи или между дел. В таком случае невозможно сконцентрироваться на проблематике в момент заполнения.

На сессии мы решаем эти два вопроса. Мы глубоко погружаемся в тему, актуализируя представления о теме. Затем позволяем каждому высказаться анонимно. Иногда работаем в командах, чтобы участники могли поштурмить и сформулировать более сложные вопросы, которые не удается обсудить вслух вместе. В результате получается список проблем от всех команд, который в отчете сессии сохраняет анонимность. Дальше мы формируем рейтинг актуальности существующих сложностей и имеем четкое понимание проблемного поля.

Анонимность и рейтинг болезненных вопросов помогает руководителю приоритизировать действия, направленные на улучшения. Ведь если боль уже высказана и за нее проголосовало 60-70% участников команды, то, очевидно, именно ради понимания этих болей и была проведена часть сессии. Многие сложности не являются острыми, они скорее со временем становятся хроническими и распознать их очень тяжело. В то время как они магнитом поедают ресурсы и снижают интерес к работе. Другая часть работы уже направлена на работу с этими болями. И команда зачастую сама генерирует хорошие решения по устранению проблем.

А проблема с доступом к сервису, кстати, была решена всего за три недели. В то время как зрела, тревожила, но не высказывалась — полтора года.

Друзья, а что вы думаете про возможность анонимных сообщений на командных сессиях? Полезно или «разрушает атмосферу открытости»? Открыть/Комментировать

2022-08-09 07:25:06 «Парадокс пирога» или самая частая причина провала изменений в компаниях

«А сейчас те, кто предлагали идеи, должны записаться в проектные группы, которые и будут реализовывать новые проекты!» — модератор сессии был явно доволен. Участники, вдохновлённые высоким темпом и щедрыми комплиментами, казалось, готовы сделать всё, что он скажет. На экране появилась форма для записи в группы, и в ней стали появляться имена. Все быстрей и быстрей. Через минуту возник вопрос: «А можно ли записаться сразу в две группы?». Модератор посмотрел на HR-директора, та с энтузиазмом кивнула, и он, окрыленный, анонсировал эту возможность.

Через пару минут все было кончено. Каждый из участников сессии записался, минимум, в одну группу, а чемпион по желанию усовершенствовать компанию записался сразу в шесть! Этого нельзя было оставить без внимания, и его наградили кружкой.

Спустя год

Команда собралась вновь. Тот же энергичный модератор анонсировал программу дня, когда один из участников спросил: «А что с инициативами с прошлой сессии, что удалось реализовать?». Ведущий посмотрел на HR-директора, та отвела взгляд, и модератор произнёс: «А ваш вопрос мы запаркуем и ответим на него в конце сессии, если останется время»…

Почему изменения не «взлетают»?

Я часто прошу группу ответить на простой вопрос: «Какой процент от того ресурса, который вы можете отдавать работе, вы отдаёте работе?».

Пожалуйста, остановите чтение и дайте свой ответ (так будет интереснее)!

Большинство участников отвечает: «Конечно, 100%!», чуть реже «Больше 100: 110-120%». Самые осторожные отвечают «95-99%». И тогда я задаю второй:

«А сколько процентов вашего ресурса вы сможете выделить на процесс трансформации?» (и снова жду вашего ответа!)

Обычно называют цифры от 5 до 25%. И здесь кроется огромная ловушка. Я называю её «парадокс пирога». Она формулируется так:

Чем больше ресурсов вы выделите для внедрения изменений — тем больше потеряете.

Потому что, как только мы «вырезали» часть из пирога наших ресурсов, в тот же самый момент:

Основная деятельность тут же гарантированно лишилась этого ресурса

На продуктивную новую деятельность будет направлено меньше, чем будет выделено. Скажем, половина, Потому что будут потери на освоение нового, на временное снижение продуктивности в процессе адаптации, на компенсацию неизбежных ошибок и тп.

Что делать?

Не тешить себя иллюзиями, что ваша вера в успех сработает, даже если не обеспечить ее ресурсами. Понять, откуда вы их возьмёте. Например, что именно директор передаст заместителям, чтобы лично курировать трансформацию. Какие новые позиции появятся. Или от чего вы откажетесь, высвободив людей.

Но почему-то раз за разом команды верят, что их ресурсы неисчерпаемы, а КПД (коэффициент полезного действия) энергии, направленной на новые проекты, будет равен или даже выше того, что есть в деятельности привычной.

Увы, нет. И если об этом не подумать заранее, большая часть таких изменений, придуманных на сессии, провалится. Или даже не начнётся. Даже если модератор будет харизматичным.

Подробнее о том, как не потерять результаты стратсессии — рассказывал здесь.

PS: Коллеги, а как вы думаете, какие типичные иллюзии и заблуждения влияют на успех (или провал) изменений? С чем вы сталкивались? Открыть/Комментировать