Александр Тильдиков

2021-12-31 17:42:32 ​​Друзья, с Новым Годом! Здоровья, мира, добра. Открыть/Комментировать

2021-06-19 12:25:02 ​​Мы часто оцениваем изменения рисков коэффициентами (снижение рычага - снижение риска, и наоборот), оценивая положительный или отрицательный эффект в зависимости от условий. Важно помнить, что риски бывают качественные и количественные, и стоит смотреть не только на сам коэффициент, но и сколько они приносят нам доходности.

Например, финансовый риск выражается как в коэффициенте (коэффициент финансового рычага), так и в процентах (сила финансового рычага).

· Финансовый рычаг (financial leverage, FL) как коэффициент показывает, перекредитованы ли мы, сколько мы допустили заемного капитала (структура заимствования – доля собственного и заемного капитала), то есть показывает силу риска.

Финансовый рычаг = Активы / Собственный капитал

· Сила финансового рычага (degree of financial leverage, DFL) показывает нашу доходность от финансовой деятельности (сколько процентов ROE мы заработали на заемных деньгах), то есть — сколько мы зарабатываем на допущенном риске.

Сила финансового рычага = (1-t) x (ROA – Процентная ставка по долгу) x (Долг / Собственный капитал)

Сравнивая одно с другим, мы можем сказать, соответствует ли уровень риска его качеству.

Если посмотреть на наш пример в таблице, что лучше финансовый рычаг 1,5 с финансовой доходностью 5% (ситуация А), или финансовый рычаг 5 с доходностью 45% (ситуация B)? Важно отслеживать эти конверсии.

В случае с рычагом 1,5 — мы действительно несем меньше финансовых рисков, но также мало зарабатываем на заемных деньгах — 5% с конверсией 3,3. При этом рычаг 5 дает нам 45% доходности, с конверсией 9. Какой рычаг лучше?

Все зависит от ситуации в компании и условий на рынке. На рычаге 1,5 много не заработать. Если мы рискуем на 1.5, то и доходность будет соответствующая. Тем не менее, эта комбинация возможна, когда мы не уверены в рыночной ситуации, и рисковать больше возможности не представляется. Когда мы принимаем решение по рискам, нужно задать себе вопрос, чего мы хотим больше: заработать или не потерять?

Нередко бывает, что коэффициент повысился, а сила риска уменьшилась, как в нашей ситуации С, конверсия между тем, сколько мы рискуем, и сколько зарабатываем на этом риске, сократилась несмотря на повышение коэффициента рычага. И тогда возникает логичный вопрос: какой смысл допускать больший риск с меньшей доходностью. Нельзя руководствоваться только одним показателем, всегда важно смотреть на них в совокупности. Открыть/Комментировать

2021-03-12 17:54:35 Я обещал делиться с вами датами моих лекций. Ближайшая из них посвящена финансовой стратегии.

Программа пройдёт уже совсем скоро — 16 – 17 апреля. Буду рад наконец вас видеть лично. Открыть/Комментировать

2021-03-05 15:39:22 ​​Интересно наблюдать, как внешняя среда меняет рынки. Рассмотрим, например, рынок продуктового ритейла. Здесь имеет смысл поговорить о рынке еды в целом. На мой взгляд, его можно условно поделить на 4 области по следующим критериям:
· Еда на месте (на месте);
· Еда навынос (дома);
· Еда готовая (еда);
· Продукты / неготовая еда (продукты).

Еще до пандемии мы видели существенные изменения его структуры. Полки магазинов все больше и больше заполняли полуфабрикаты, полуготовая еда — товары с высокой маржинальностью и растущим спросом. Пандемия, безусловно, внесла свои коррективы, ускорив эти изменения.

Раньше ритейл традиционно оставался в сегменте продуктов (неготовой еды) в точке продаж (на месте). Под давлением спроса ритейл начал уходить в полуфабрикаты, создавать собственные кулинарии с готовой едой — в сегмент готовой (или полуготовой) еды навынос — «еда дома».

Благодаря этому, стали захватывать новые области — «готовая еда на месте», тем самым конкурируя с ресторанами. Во многих форматах сейчас мы видим оформление кофейных / продуктовых «корнеров» рядом с разделом кулинарии, где можно поесть прямо на месте, в магазине.

Более того, многие ритейлеры стали делать доставку, то есть захватили область «продукты / еда неготовая» + «Еда навынос».

Сегодня снова стал об этом думать, прочитав интересную новость о том, что «Пятерочка» и «Хлеб Насущный» запустили пилот совместного формата — dark kitchen для производства горячих блюд навынос. Что это значит? Они покрыли еще одну не закрытую магазинами область «еда готовая» + «еда навынос».

Конечно, и раньше из кулинарии в магазине можно было взять домой салат, но такой формат было сложно сравнить с доставкой из ресторана. А теперь, с вводом горячих блюд навынос, конкуренция для ресторанов становится все более очевидной.

Посмотрим, как ведут себя другие участники рынка, например, рестораторы. Раньше они уверенно занимали нишу готовой еды не дома, а часть форматов — нишу готовой еды дома / навынос, развивая доставку. С приходом акселераторов («ЯндексЕда», «DeliveryClub» и т.д.), доля этих игроков увеличилась, а пандемия даже консерваторов толкнула в этот сегмент.

Рынок изменился. Как считаете, что на нем произойдет в ближайшее будущее? Как ответят рестораторы на экспансию сетей? Что еще придумают сети? Открыть/Комментировать

2021-02-21 19:42:13 ​​Друзья, я вернулся, готов снова делиться с вами своими мыслями. Бывает сложно вынырнуть из потока работы, но ваши подгоняющие (иногда гневные) комментарии вернули меня в тонус :) . Спасибо вам за это!

Решил начать год публикаций размышлениями о важнейшем активе любой компании — клиентах. На мой взгляд, у каждой компании есть два рынка: внешний (то, что мы привыкли считать рынком) и внутренний (то, что мы называем клиентским портфелем).

Важно постоянно анализировать и оценивать свой клиентский портфель. Для этого я использую инструмент, адаптированный из теорий Д. Дебелака (2003). В нем предлагается оценить своих клиентов по 6 основным параметрам.

В верхней части мы оцениваем потенциал клиентов на внешнем уровне рынка; в нижней части — потенциал реализации клиентов внутри портфеля — внутренний рынок. Сравнение двух потенциалов помогает нам понять, насколько мы еще не доработали с той или иной клиентской группой.

Для анализа нужно разделить своих клиентов, я использую следующее деление:
· Суперключевые клиенты (СКК) – условно, это те клиенты, звонок от которых я подниму среди ночи. К сожалению, в портфеле их немного, но именно за такими клиентами мы «охотимся».
· Ключевые клиенты (КК) – составляют основу нашего клиентского портфеля. Приносят нам либо основные объёмы, либо высокую маржу.
· Неключевые клиенты (НКК) – платформа роста нашего клиентского портфеля. Ими часто являются неправильно оцененные, «недообслуженные» клиенты, которых мы еще не развили до определенного уровня.

Кстати, может показаться, что неключевые клиенты в портфеле не нужны, и нам часто хотелось бы от них отказаться, чтобы не работать «ради пота». Но необходимо помнить, что часто они — база для развития в ключевых клиентов.

Факторы оценки клиентов предложены следующие:
Количество: сколько клиентов этой группы на рынке. Таким образом, мы оцениваем объёмы рынка и потенциал работы на нем.
Простота нахождения: насколько сложно привлекать клиентов данной группы, насколько легко до них «дотянуться».
Модели расходования средств: как клиенты платят за покупку (сразу / в рассрочку / предоплата, валюта, безналичный расчет / наличные и т. д.), насколько благоприятны для нас эти условия.
Денежная ценность продажи: какова маржинальность этой клиентской группы, сколько они нам оставляют сверх реальной стоимости продукта / услуги.
Повторные продажи: какой уровень лояльности в клиентской группе.
Текущая поддержка продаж: сколько сил, времени, ресурсов и средств вы тратите на поддержку продаж клиентов оцениваемой группы.

Оценивая клиентов по таким параметрам, мы визуализируем их профиль. Сравнение разных профилей рождает в нас мысли, как из одной группы сделать другую, более выгодную (например, развить неключевых клиентов в ключевые). Эти мысли я обычно записываю справа, таким образом формируя план по развитию клиентского портфеля и его качественному улучшению. Открыть/Комментировать

2020-12-31 13:40:55 ​​Друзья, конец года — время подведения итогов. Но я не буду этого делать, по крайней мере, здесь. Хотел бы просто сказать спасибо вам, что были с нами в этот не всегда простой год. Я рад, что могу делиться своими мыслями. 
 
В связи с высокой загрузкой в конце года, мы, к моему огромному сожалению, немного сбавили активность здесь. Но в Новом году обязательно нарастим темп. Обещаем еще больше мыслей, инструментов, книг, новостей и кейсов. 
 
Искренне поздравляю вас и ваших близких с наступающим Новым годом и Рождеством! Пусть грядущий год будет наполнен интересными событиями, миром и добром. Берегите себя. Открыть/Комментировать

2020-12-14 11:14:29 ​​Сравнение доходности и рисков иногда дает очень интересные результаты. Такой подход я применяю к анализу любых сделок, в том числе по закупкам. Суть его в следующем.

Риски в закупках – это, чаще всего, склад. Есть сырье на складе – мы не рискуем, при этом «замораживая» наши деньги в запасах (естественное снижение оборачиваемости). Нет сырья на складе – мы несем определенные риски.

Доходность в закупках – это наши отношения с поставщиками. При выборе поставщика мы часто задаемся вопросом, чего хотим больше в данный момент времени: не рисковать или заработать. Вы, например, каких поставщиков предпочитаете, дешевых или постоянных?

Постоянные (старые) поставщики – надежные, с меньшими рисками, но они уже не очень охотно идут на скидки, не дают отсрочки, без особых усилий обслуживая текущие объёмы. Новые поставщики – «молодые» в наших отношениях, готовые сделать все, чтобы получить объёмы, в том числе предоставить более выгодные условия, «лишь бы купили». Они более «слабые» относительно нас на рынке (с точки зрения «5 сил Портера»), соответственно, с большей вероятностью идут на скидки / отсрочки, принося нам большую доходность.

Руководствуясь этими нехитрыми принципами, можно построить поле для выбора стратегии по закупкам. Вырисовываются 4 стратегических квадрата.

Новый поставщик, нет сырья на складе
Самая рисковая стратегия. Доходность и оборачиваемость при такой стратегии действительно очень высоки, ведь новый поставщик готов идти на выгодные для нас условия, а на складе мы не держим «подушку безопасности». Но при отсутствии сырья на складе, в совокупности с «ненадежностью» нового поставщика, велик риск остаться без качественного сырья.

Новый поставщик, есть сырье на складе
Можно взять нового поставщика, получив хорошие скидки, при этом имея запасы на складе. Это значит, что мы немного проиграем в оборачиваемости, но выиграем на выгоде от нового поставщика. Очень важно сравнивать, что принесет больший эффект, выигрыш на доходности или проигрыш в оборачиваемости.

Старый поставщик, нет сырья на складе
Старый поставщик – большая уверенность. Мы его знаем, имеем меньше рисков. Но работа со старым «дорогим» поставщиком не принесет заоблачной доходности. При этом мы существенно экономим на издержках, работая без склада. Такая комбинация формирует неплохую стратегию.

Старый поставщик, есть сырье на складе
Стратегия «перестраховщиков» — работа с дорогими поставщиками и с сырьем на складе выльется в существенные затраты, снижение оборачиваемости и минимальную доходность от закупки. Важно отдавать себе отчет, что старым поставщикам мы, как правило, переплачиваем за надежность. Поэтому иметь еще и остатки на складе — неоправданная роскошь, и я бы считал такую стратегию убыточной.

Я приверженец комбинации разных стратегий по разному сырью и материалам. Где-то я рискую больше, предпочитая доходность, где-то, наоборот, предпочитаю более высокую оборачиваемость. Такая «комбинированность» позволяет управлять доходностью и рисками. Как правило, я раскладываю свой портфель закупок (100%), чтобы знать какой объём портфеля, с какими доходностями и рисками у меня есть, и развиваю свой портфель по этим четырем стратегиям.

Как вы понимаете, параметры поставщик / склад я немного упростил. Выберите свои, структурируйте портфель закупок и наблюдайте, как растет ваш капитал. Открыть/Комментировать

2020-11-22 09:29:26 ​​Сегодня решил написать о часто упоминаемом мной коэффициенте — WACC (weighted average cost of capital), средневзвешенная стоимость капитала. Это такая ставка доходности капитала, при достижении которой рыночная стоимость компании не снижается.

Для расчета WACC я использую сокращенную формулу, состоящую из двух частей:
· стоимости собственного капитала;
· стоимости заемного капитала (долга).

Формула выглядит так:
WACC = Ke x E/(D+E) + (1-t) x Kd x D/(D+E), где
Ke – доходность, требуемая владельцем или затраты компании на использование капитала собственников;
E/(D+E) – доля собственного капитала;
t – налог;
Kd – доходность, требуемая кредитором или затраты компании на привлечение заемного капитала;
D/(D+E) – доля заемного капитала.

Пойдем по порядку. В прошлый раз я рассказал о том, как оценить первую часть — стоимость собственного капитала (Ke), и большая часть (35%) ответили, что «побежали считать». Надеюсь, вы успели, так как сегодня я расскажу о второй части формулы WACC, и у вас будут все инструменты для расчета этого показателя по своему бизнесу.

Почему знания стоимости собственного капитала не всегда бывает достаточно — объясню на примере. Допустим, у нас есть компания, структура капитала которой выглядит следующим образом:
· 30% собственного капитала (E, equity),
· 70% заемного капитала (D, debt).
Продолжим пример из публикации о цене собственного капитала, она составляет 13% (Ke), а процент по кредиту (Kd) — 10%, налог на прибыль (t) — 20%. Нам нужно рассчитать, сколько стоят деньги в нашей компании (WACC).

Чтобы посчитать первую часть формулы WACC, нужно стоимость собственного капитала умножить на долю собственного капитала в компании, в нашем случае это 13% (Ke) x 0,3 (доля E) = 3,9% годовых. Столько стоит доля собственного капитала в нашей «кейсовой» компании.

Но у нас есть еще часть заёмного капитала (D = 70%), стоимость его доли также нужно посчитать. Важный аспект: с заемного капитала не нужно платить налоги, так как % по кредиту не облагается налогом. Получается следующее:
0,8 (1-t) x 10% (Kd) x 0,7 (доля D) = 5,6% — столько % годовых в компании стоит доля заемного капитала.

Теперь у нас есть все для подсчета WACC: складываю стоимость собственного капитала (3,9%) и долга (5,6%), итого получается 9,5% — столько % годовых мне стоит мой капитал. Это ставка (норма) доходности капитала, необходимая для удовлетворения интересов всех инвесторов. По сути, 9,5% — моя «ватерлиния», я не могу брать проекты с доходностью ниже 9,5%.

Чаще всего WACC применяется в таких случаях:
для дисконтирования инвестиционных проектов внутри компании;
когда нужно рассчитать стоимость компании;
в управлении дебиторской и кредиторской задолженностью, например, в работе с поставщиками. Если у поставщиков деньги дороже (WACC выше), чем у вас, выгоднее работать на ваших деньгах – просить скидку; а если их деньги дешевле – имеет смысл договариваться об отсрочке.

Я часто использую WACC с точки зрения проверки устойчивости финансовой стратегии компании, когда нужно посмотреть на бизнес в целом, так как важно оценить, сколько компания зарабатывает на активах, сколько платит за пассивы. Совпадение WACC и ROA говорит об устойчивости. Но если WACC выше — в компании присутствует дисбаланс, в котором необходимо разбираться. Открыть/Комментировать

2020-11-06 20:28:32 Друзья, я определился с победителями. В ближайшее время свяжемся с ними (их трое) для вручения призов. В этот раз решил, что это должна быть книга, и выбор пал на Д. Коллинза и его работу «От хорошего к великому».

Мы все читаем похожие статьи, изучаем одни и те же теории, слушаем занятные интервью с великими... Но кто-то богатый, а кто-то не очень. Какие-то компании добиваются колоссального успеха, а кто-то «едет, пока крутит педали». В этой книге автор пробует систематизировать причины, почему так происходит, а также с удовольствием делится результатами своих интересных исследований и наработок.

А теперь о кейсах, их было 3: тюрьма, бизнес-журнал, люксовый отель. На мой взгляд, важно выделить именно основную преобразующую функцию, так как безусловно, будут и второстепенные. Ниже описал, как это вижу я.

Тюрьма: физиологическое преобразование. По сути, ограничение свободы, оказывающее психологическое давление — именно это является основной функцией преобразования.

Бизнес-журнал: информационное преобразование. Читателей информируют о чем-то в разных форматах — статьи, интервью, картинки, фото и т. п.

Люксовый отель: физиологическое преобразование и обмен, в зависимости от формата. В первом случае гостей окружают приятной атмосферой, красивым и дорогим интерьером, приглашают в спа. Принцип отчасти схож с тюрьмой. Во втором случае все понятно — обмен денег на временное жилье, но в люксовом отеле я бы видел обе эти функции равноправными. Открыть/Комментировать