Друзья, я вернулся, готов снова делиться с вами своими мысля | Александр Тильдиков
Друзья, я вернулся, готов снова делиться с вами своими мыслями. Бывает сложно вынырнуть из потока работы, но ваши подгоняющие (иногда гневные) комментарии вернули меня в тонус :) . Спасибо вам за это!
Решил начать год публикаций размышлениями о важнейшем активе любой компании — клиентах. На мой взгляд, у каждой компании есть два рынка: внешний (то, что мы привыкли считать рынком) и внутренний (то, что мы называем клиентским портфелем).
Важно постоянно анализировать и оценивать свой клиентский портфель. Для этого я использую инструмент, адаптированный из теорий Д. Дебелака (2003). В нем предлагается оценить своих клиентов по 6 основным параметрам.
В верхней части мы оцениваем потенциал клиентов на внешнем уровне рынка; в нижней части — потенциал реализации клиентов внутри портфеля — внутренний рынок. Сравнение двух потенциалов помогает нам понять, насколько мы еще не доработали с той или иной клиентской группой.
Для анализа нужно разделить своих клиентов, я использую следующее деление:
· Суперключевые клиенты (СКК) – условно, это те клиенты, звонок от которых я подниму среди ночи. К сожалению, в портфеле их немного, но именно за такими клиентами мы «охотимся».
· Ключевые клиенты (КК) – составляют основу нашего клиентского портфеля. Приносят нам либо основные объёмы, либо высокую маржу.
· Неключевые клиенты (НКК) – платформа роста нашего клиентского портфеля. Ими часто являются неправильно оцененные, «недообслуженные» клиенты, которых мы еще не развили до определенного уровня.
Кстати, может показаться, что неключевые клиенты в портфеле не нужны, и нам часто хотелось бы от них отказаться, чтобы не работать «ради пота». Но необходимо помнить, что часто они — база для развития в ключевых клиентов.
Факторы оценки клиентов предложены следующие:
Количество: сколько клиентов этой группы на рынке. Таким образом, мы оцениваем объёмы рынка и потенциал работы на нем.
Простота нахождения: насколько сложно привлекать клиентов данной группы, насколько легко до них «дотянуться».
Модели расходования средств: как клиенты платят за покупку (сразу / в рассрочку / предоплата, валюта, безналичный расчет / наличные и т. д.), насколько благоприятны для нас эти условия.
Денежная ценность продажи: какова маржинальность этой клиентской группы, сколько они нам оставляют сверх реальной стоимости продукта / услуги.
Повторные продажи: какой уровень лояльности в клиентской группе.
Текущая поддержка продаж: сколько сил, времени, ресурсов и средств вы тратите на поддержку продаж клиентов оцениваемой группы.
Оценивая клиентов по таким параметрам, мы визуализируем их профиль. Сравнение разных профилей рождает в нас мысли, как из одной группы сделать другую, более выгодную (например, развить неключевых клиентов в ключевые). Эти мысли я обычно записываю справа, таким образом формируя план по развитию клиентского портфеля и его качественному улучшению.
