Культура ест стратегию на завтрак

2022-04-06 18:20:50 Расскажу личную историю, как я переживал кризисы, которые проходило наше агентство.

На мой первый кризис 2009 года я отреагировал очень плохо. Я ничего не делал, а просто ждал, пока все станет как раньше. Этого не случилось, и я оказался в самой сильной депрессии в своей жизни, которая продолжалась несколько лет. Агентство не развивалось, хотя до этого мы были одними из самых сильных в Питере — многие конкуренты ушли вперед.

На второй кризис 2014 года я отреагировал лучше, потому что мне не хотелось повторения депрессии и стагнации для агентства. Я решил попробовать действовать по-другому: направить негативную энергию от кризиса на позитивные изменения. У меня появились азарт и установка на рост (сделать все круче, чем было раньше). Как итог, мы адаптировали бизнес-модель и стали более антихрупкими.

В 2020 году получилось трансформироваться еще быстрее и смелее. Мы решились перейти на полностью удаленную работу, хотя это был рискованный шаг: мы очень опасались, что наша крутая культура не сможет существовать вне офиса. Но после этого она стала лучше, а удаленная работа открыла больше возможностей.

В этот кризис удалось наметить амбициозный стратегический сдвиг для агентства за один день (описывал в предыдущем посте). Если в прошлый раз я сам инициировал все фундаментальные изменения, то в этот раз инициатива, смелость и энергия исходили от всей команды. Было приятно наблюдать, как мы встретили этот вызов: спокойно, с энтузиазмом обсудили адаптацию нашей стратегии и с предвкушением принялись за её реализацию.

Итогом моего первого кризиса были депрессия и отставание агентства. Сейчас мы быстро адаптировались и видим, куда надо расти. Разная реакция на кризис приводит к разным последствиям.

Многие из ваших конкурентов отреагируют как я в первый кризис: не будут ничего предпринимать, и их, вероятно, ждет стагнация. Чтобы не быть в их числе, вам придется адаптироваться, и это хорошо — вы станете лучше.

Многие крутые компании и продукты появлялись в сложные времена: во время мирового финансового кризиса Apple выпустили iPhone. В кризис родились Adidas, Lego, Pepsi, Burger King, FedEx, Starbucks.

Сейчас самое время превращать негативные эмоции в азарт и развивать установку на рост (крутая книга именно об этом, которую я вам очень рекомендую: Кэрол Дуэк «Гибкое сознание»). Открыть/Комментировать

2022-03-25 17:36:07 Поделюсь, как стратегический сдвиг происходит у нас.

24-го февраля (первый день начала «военной операции») мы организовали созвон управляющей команды, чтобы синхронизироваться в оценке ситуации и обсудить изменение стратегии.

В результате единогласно решили работать еще в трех новых направлениях:

1. Англоязычные предприниматели на западе
Решили стать международным агентством и работать с англоязычным бизнесом. Сейчас постепенно переводим нашу коммуникацию на английский, проводим исследования: на каких странах сфокусироваться.

Формируем англоязычные команды, уже появился отдельный тим-лидер по иностранному контенту. Находим партнеров в разных странах и регистрируем зарубежное юрлицо.

Проработали вариант с мимикрией под западное агентство — юрлицо оформляем на гражданина другой страны. На случай русофобии продумали полную мимикрию, вплоть до создания вторых англоязычных личностей для команды (новые имена) с аккаунтами в LinkedIn.

2. Русскоязычные предприниматели на западе
Сфокусируемся на работе с предпринимателями, которые ведут бизнес за границей, потому что поняли, что им будет сложнее работать с локальными агентствами из-за напряженности в отношениях. На одном языке проще думать, к тому же рубль упал, и для таких бизнесов наши услуги будут еще дешевле (такие клиенты были и раньше и сейчас появилось несколько новых).

3. Экспансия для российского бизнеса
Так как многие бизнесы не хотят зависеть только от российского рынка и мечтают зарабатывать в валюте, разрабатываем новый комплексный продукт по экспансии бизнеса. В продукт включены исследование (выбор наилучших стран для ведения бизнеса), стратегия выхода на рынок и ее реализация, а также юридический, бухгалтерский и операционный консалтинг от наших локальных партнеров. Открыть/Комментировать

2022-03-11 13:29:38 Стратегический сдвиг

Один из ярких примеров этого явления — действия Эндрю Гроува, сооснователя компании Intel. Компания быстро теряла рынок оперативной памяти из-за того, что пришли японские конкуренты, которые делали качественнее и дешевле. В отделе инноваций у Intel был проект с процессорами, и Эндрю Гроув решил выйти на совершенно новый рынок. Intel сделали переориентацию своего производства, когда начали проигрывать по основному бизнесу. Совершив стратегический сдвиг, они стали лучшими в процессорах.

Поделюсь мыслями, что необходимо для совершения стратегического сдвига.

— Сейчас нужно быть внимательным к тому, что происходит: меняются отрасли, потребности людей. Необходимо быть чуткими к идеям, которые исходят от команды, нужно проанализировать все предыдущие стремления, цели, желания — сейчас это может быть актуально. Мы еще до пандемии считали, что полностью удаленная работа — круто, но не решались воплотить это. Воспользовавшись пандемией как поводом, сильно выиграли от этого.
— Обсуждая стратегическое мышление, мы говорили, что им нужно заниматься ежедневно, а во время сильных изменений (как сейчас) нужно полностью сфокусироваться на этом.
— Всегда есть люди, которые плохо влияют на культуру, и сейчас отличный момент, чтобы с ними попрощаться. В пандемию мы так и поступили: попрощались со всеми, кто не соответствовал нашей культуре на 100%, от этого она стала сильнее.
— Нужно быть готовым к риску. Если бы Intel не решились на стратегический сдвиг, они бы умерли и не были бы сейчас одной из самых успешных компаний в мире.
— Переключите внимание всей команды со страха перед неопределенностью на поиск и реализацию амбициозного стратегического сдвига. Открыть/Комментировать

2022-02-24 13:43:49 Я рассказал о нашем плане работать без усилий. Это может показаться противоречивым: как без усилий можно достичь результата?

Существует концепция эссенциализма, суть которой — делать меньше и получать больше. Это значит делать только те вещи, вклад которых в достижение вашей цели будет составлять минимум 90%, (то есть только самые важные).

Это суть простоты — искусство максимизации шагов, которые не совершаются.

Простота в личной эффективности так же важна как и в стратегии, продукте, коммуникациях и культуре.

Как же понять, какие вещи эффективны минимум на 90%?

Прочитать «Эссенциализм. Путь к простоте» Грега Маккеона. А для тех, кто читал — не менее интересное продолжение: «Без усилий. Пусть главное станет проще». Открыть/Комментировать

2022-02-17 16:21:00 Как добиться простоты на уровне культуры?

Есть культуры, в которых все сложно. Люди работают под давлением и в напряженной обстановке (штрафы, наказания за ошибки). Многие процессы, правила, регламенты — сложные, они отнимают много лишнего времени и энергии. В таких культурах не задерживаются таланты, и почти невозможны инновации.

Мысли как сделать культуру проще:

— Разрушить бюрократию
Плоские самоорганизационные компании более эффективны. На мой взгляд, ни одно решение не должно зависеть от одного человека, никто не должен быть узким горлышком. Иначе принятие решений растягивается, энергия инициативы рассеивается, и в итоге ничего так и не происходит. При бюрократии путь наименьшего сопротивления — проверенные консервативные решения.

В хорошей культуре должно быть просто экспериментировать и совершать ошибки — без них невозможны инновации.

Обычно, чтобы предложить и реализовать какую-то идею, нужно сначала составить подробный план ее реализации, проверить, чтобы он соответствовал нужным критериям, потом согласовать его с кучей директоров, переделать план, если кому-то что-то не понравится, и так по кругу.

У нас в агентстве, если у кого-то появляется классная идея, и она всем нравится, то на нее быстро и легко выделяется бюджет, и все помогают ее реализовывать. И даже если эта идея оказывается неудачной, вместо привычного осуждения, человека уважают за инициативу и желание пробовать новое.

— Снизить когнитивную нагрузку
Не должно быть лишних процессов, и они должны быть простыми (чтобы с помощью них было просто понять, просто реализовать, просто научиться).

Большая когнитивная нагрузка (куча правил, бюрократия, обязательные летучки и совещания) — это сложно, и половина времени уходит на следование регламентам, созданию отчетности и ненужные встречи.

Я регулярно прошу управляющую команду и лидеров направлений снижать время на рутину, больше делегировать, чтобы было много свободного времени думать, анализировать и исследовать.

У нас нет правил, регламентов и отчетов, вместо этого есть простые гайды (об их пользе я писал в этом посте). У каждого есть наставник, и другие ребята тоже всегда рады помочь. Некоторые процессы могут меняться на ходу, потому что кто-то нашел более эффективное решение.

— Создать и поддерживать комфортную среду
Нужно, чтобы в компании работали люди, которые любят то, чем занимаются. Они будут создавать комфортную среду: без давления и напряжения.

Часто руководители устраивают своим сотрудникам спринты: цели на квартал/месяц/неделю, KPI, штрафы и другая отрицательная мотивация — и многие регулярно выгорают. Но бизнес — это не спринт, а марафон, и, чтобы добиться хороших результатов в долгосрочной перспективе, нужно экономить силы.

У нас в команде нет токсичных людей, которые самоутверждаются за твой счет. Мы работаем без напряжения, у нас нет конфликтов и конкуренции. Есть комфорт и удовольствие от работы. Тебя никто не перегрузит, ты сам определяешь свою загрузку. Работать можно откуда угодно, сейчас несколько ребят, включая меня, заряжаются витамином D в Тайланде. Наша стратегия работы на этот год — с кайфом, без усилий. Открыть/Комментировать

2022-02-10 16:19:46 Простота на уровне культуры

Стив Джобс, возвращаясь в Apple, принял радикальное решение с точки зрения простоты. У компании было множество категорий продукции, но Джобс сократил их до нескольких устройств. Потребители во всем мире знают все эти продукты: iPhone, Mac, iPad…

Джек Уэлч, один из легендарных менеджеров, заняв пост CEO, распродал все компании корпорации General Electric, которые были не на первом и втором месте на своих рынках. Он хотел сфокусировать все внимание своей команды на самых рентабельных рынках. Компания была в кризисе, но вскоре после этого начался ее небывалый рост.

Apple упростили свой ассортимент для потребителей, а Джек Уэлч для команды. Эти два примера доказывают, насколько простота эффективна как для маркетинга, так и для менеджмента (культуры). Открыть/Комментировать

2022-02-04 13:27:23 Открыть/Комментировать

2022-02-04 13:26:12 Простота на уровне коммуникаций

1. Часто у брендов меняются креативные кампании (вместе с агентствами, о чем я говорил тут), и так как они несут разные посылы, то сложно запомнить основные ценности компании.

2. Когда в продукте много преимуществ, хочется рассказать обо всех. Но из-за этого людям сложно осознать главное и понять суть, все размывается.

3. Каждый день на человека сваливается огромное количество посланий от брендов, и чтобы хоть как-то справиться с этим, организм выработал механизм игнорирования информации. Поэтому мы воспринимаем только крохотную часть того, что бренды пытаются донести.

Как брендам справиться с этими проблемами?

Надо быть проще. До той частички внимания, которую потребитель готов уделить бренду, необходимо максимально просто донести основную мысль.

У продуктов Apple много преимуществ, но они выбирают одну простую идею, которую доносят до потребителей. Помните наружную рекламную кампанию iPhone с очень красивыми и качественными фотографиями и простой надписью: «Снято на iPhone»? Отличный пример простоты коммуникации.

Когда Apple хотят рассказать о других преимуществах, например о функции Face ID, они снимают отдельный рекламный ролик только об этом.

Многие бренды разговаривают с аудиторией на понятном себе языке, а не на языке потребителя. Когда все говорили, что их плееры на 256 Мб, Apple говорили, что их плееры на 1000 песен. Открыть/Комментировать

2022-01-20 18:20:12 Мир изменился, и большинство компаний еще не успело приспособиться. Разрыв между современными компаниями и динозаврами резко увеличился. Современные компании должны уметь создавать простые продукты, соответствующие новой нормальности.

Раньше было шоком, когда Тинькофф открывал банк без отделений, а сейчас отделения всех бесят: посещать их – лишняя сложность. Пандемия совершила огромный сдвиг к тому, к чему мы бы пришли лет через десять. Изменились и сами потребители, даже взрослое население научилось пользоваться службами доставки.

Citibank одни из первых пришли на банковский российский рынок, когда он еще был голубым океаном. Пришли с большим преимуществом в виде огромного количества ресурсов международной корпорации, но со временем стали появляться такие банки как Тинькофф, которые сделали более простые продукты и сервисы. Citibank пришлось уйти из России (у них осталось два банкомата в Санкт-Петербурге, причем те, которые стоят в последних двух отделениях).

Citibank проиграли из-за неспособности делать простые продукты. У них было мало банкоматов, очень сложное приложение: по многим вопросам приходилось звонить и приезжать в отделения. Должно быть очевидно, что самая сильная стратегия — лучший продукт, но они сделали ставку на прямой маркетинг (навязчивые продажи через звонки и sms). Citibank будто жили в своем мире, где не существует конкурентов, таких как Тинькофф.

HR, как продукт, тоже изменился. Изменились потребители рабочих мест, многие из них хотят работать из любой точки мира, путешествовать, иметь больше свободы. И чтобы получать лучшие таланты и быть конкурентоспособными, компаниями придется трансформироваться. Просто, легко, откуда удобно — стандарт работы в новой нормальности.

Пандемия — упавший астероид, и сейчас компании-динозавры бьются в агонии непонимания, почему они проигрывают рынок. Среда изменилась, сформировалась новая нормальность, а динозавры не были к этому готовы. В новом мире выживут только те компании, у которых есть компетенции в области простоты и дизайна, а остальные умрут, как Сitibank.

Простые продукты — стандарт новой нормальности. Открыть/Комментировать

2022-01-17 18:28:11 Недавно я интересовался страховкой для квартиры. Есть консервативные динозавры, с которыми сложно: нужно ехать в офис компании и общаться с сотрудниками, чтобы оформить страховку, невозможно заплатить за несколько месяцев, потому что оплата только за год. И есть современные страховые сервисы с удобными мобильными приложениями (например, Тинькофф), когда не надо никуда ехать и ни с кем общаться. Но у них все еще остаются негибкие тарифы. По простоте всех обошел сервис Манго Иншуринг: у них еще более простое и удобное приложение, и можно максимально гибко выбрать настройки, хоть на 60 рублей в месяц.

Еще один недавний опыт. Приобрел дорогой тепловентилятор от Tefal (жена утверждает, что мы не такие богатые, чтобы покупать дешевые вещи). У него есть хорошая с точки зрения простоты функция климат-контроля (если достигается установленная температура, он отключается). Но есть сложность, которая портит впечатление от их стремления сделать просто. Я не могу управлять устройством с телефона, к тому же, на пульте нет подсветки, и как мне пользоваться им когда темно? Телефон всегда рядом с тобой, а пульт не найти, потому что он всегда неизвестно где.

Сделать управление со смартфона несложно, даже у чайников за пару тысячу рублей уже есть такая функция. Tefal не хватило фанатичного отношения к простоте (как у Apple), чтобы получился по-настоящему простой в использовании продукт.

Немного простоты недостаточно. Открыть/Комментировать