Маша Попова | Project Talks

2021-03-24 11:18:03 Илья, тимлид команд Activation и Engagement, делится кейсом использования Miro.

“Когда команда перешла на удалённый режим, мы потеряли важную часть работы — живое общение. Мы пробовали разные форматы, чтобы поддержать общение: обеды в Zoom, онлайн настольные игры, чаты. В итоге выбрали простые разговоры о том, что нам интересно. Мы взяли популярный подход ice breaker, перенесли его в Miro и сделали регулярным.

На отдельной доске в Miro мы собираем вопросы, которые люди задают друг другу в обычной жизни: какая музыка тебе нравится, какие фильмы недавно смотрел и другие. Каждый день, до или после командной встречи, мы заходим на доску, смотрим вопрос, за пару минут придумываем ответ и делимся с коллегами. На доске используем базовые функции: стикеры, текст, картинки и гриды.

Очень круто иногда зайти на доску и вспомнить, кто из команды чем увлекается. Конечно, полностью живое общение этот подход не заменит, но он позволяет команде быть ближе”.

#product Открыть/Комментировать

2021-03-22 18:46:50 В конце 70-х Майкл Портер из Гарвардской школы бизнеса разработал инструмент, с помощью которого топ-менеджмент компании мог бы сравнивать индустрии и решать, на какие рынки стоит выходить.
Его суть проста — прежде чем что-то запускать, нужно оценить текущую структуру отрасли в контексте пяти сил:

СИЛА 1 — угроза появления продуктов-заменителей
Если завтра такси резко подоражает, большинство не раздумывая спустится в метро или возьмёт каршеринг. А вот к изменению цен на топливо или сигареты покупатели не так чувствительны, потому что близких субститутов для них нет.
Так что мы хотим делать сложный продукт, на рынке, где покупательские предпочтения дифферинцированны, иначе клиенты будут переключаться на более дешёвые альтернативы.

СИЛА 2 — угроза появления новых игроков
Оцени вероятность того, что набежит туча прямых конкурентов, чтобы отжирать твою прибыль:
• Необходимы ли для старта космодром и много денег, как в случае со SpaceX, или можно хоть сейчас начать продавать, как тортики в Instagram?
• Доступ к каналам дистрибуции ограничен или на них может выйти любой желающий?
• Эффект от масштаба значительный или постоянных издержек вообще нет?
• Есть ли жёсткие государственные и юридические барьеры?
• Насколько дорого и неудобно для клиента будет переключиться на конкурента? Скажем, перенести всё из JIRA и Confluence, а потом ещё переучить всех сотрудников супер больно

СИЛА 3 — уровень конкурентной борьбы
В отраслях вроде e-commerce и foodtech компании агрессивно конкурируют по цене, зачастую демпингуя и работая в ноль. Другие (например, edtech) зарубаются на инновации, качество обслуживания, маркетинг и другие неценовые факторы. Интенсивность конкуренции зависит от:
• Концентрации (количество и размер игроков)
• Дифференцированы ли продукты (предлагают одно и то же, как Pepsi и Coca Cola, или что-то уникальное и необычное, как Школа Ченджеров)

СИЛА 4 — рыночная власть потребителей
• Эластичность спроса по цене: насколько чувствителен покупатель к изменениям прайса?
• Насколько хорошо покупатель разбирается в продукте и обладает полнотой информации? Например, 24k за курс Вани Замесина это много или мало? Готовы поторговаться?
• Вероятна ли вертикальная интеграция? Например, как Netflix и Яндекс теперь сами снимают сериалы, Вкусвилл может отказаться от поставщиков в пользу собственных ферм и заводов. Может и модницам надоест переплачивать, заказывая через Ламоду, и они начнут покупать напрямую у брендов?

СИЛА 5 — рыночная власть поставщиков
Всё по аналогии с 4-ой силой, только теперь компании — это покупатели, а производители сырья и ПО (slack, zoom, AWS и т.п.), проф. союзы, фрилансеры и т.д. — это поставщики.
————————
После анализа текущего состояния в отрасли, Портер предлагает набрейнштормить тренды и подумать, как они отразятся на структуре и прибыльности индустрии в будущем.
————————
5 сил Портера до сих пор преподают на MBA, используют в компаниях и обожают консультанты по корпоративной стратегии.
Но, как и в любой модели, в ней есть упущения. Догадываешься какие? Открыть/Комментировать

2021-03-19 09:30:14 Как ежемесячно тащить 30+ проектов и не сойти с ума?

Об этом знает моя коллега — Ксения Ярославцева, руководитель Marketing Acquisition Team в Skyeng. Вчера на фейсбуке она поделилась тем, как управляет портфелем проектов 6-ти команд:

1. ПроTAGируй все проекты по роду деятельности
Например, Наташа и Марьяна выделяют change и run.
А Ксюша придумала свои 5 групп:
операционные (рутина), оптимизационные (сокращают рутину), growth (бустят метрики), инфраструктурные (из 0 в 1, блокируют growth), инновационные (из 0 в 1, сейчас не блокируют growth).

2. Оцени трудозатраты за период
Прикинь, сколько часов потребуется на каждый из проектов.
Затем посчитай относительные инвестиции на группу (%).

3. Проанализируй распределение ресурсов по группам
На что сейчас уходит большая часть ресурсов и почему?
Какое распределение было бы для вас оптимальным и как его достичь?

Bonus: шаблон для управления портфелем проектов Открыть/Комментировать

2021-03-13 09:45:11 Минутка истории.

Жил да был на свете американский экономист Уильям Форсайт Шарп, который в 1990 году получил Нобелевскую премию по экономике за участие в разработке модели ценообразования активов и показателя их эффективности. Формулы все красивые и сложные, но урезанный смысл в том, что связь между риском и доходностью портфеля определяется самим рынком (вот здесь я могу сильно ошибаться в понимании, но предположим, что нет).

Это время было началом интересной эпохи становления многих IT продуктов с большими бюджетами, долгими сроками и крупными фейлами, что не очень устраивало тех, кто эти продукты запускает, т.к. непонятно насколько все эти затеи окупятся.

Одним из таких недовольных оказался Фрэнк Робинсон, один из основателей компании SyncDev, который под патронажем группы того самого Уильяма Шарпа в 2001 представил концепцию Minimum Viable Product.

Робинсон и команда поняли, что продукт без фич, "подтвержденных" потребителями (т.е. рынком), провалится, т.к. будет никому не нужным. Но с другой стороны, продукт с большим количеством фич тоже значительно увеличивает риски компании. Поэтому, следуя принципам модели Шарпа, необходимо создать такую стратегию разработки продукта, которая смогла бы дать больший ROI при меньших усилиях/рисках. А реализовать такую стратегию предложили за счёт одновременной (параллельной / синхронной) разработки продукта и верификации разработанного на потребителях / рынке.

Т.е., во-первых, модель MVP базируется на научной теории диверсификации рисков, а, во-вторых, не является "продуктом с минимальным набором фич", которое вкладывают в это понятие три четверти продактов. Это упрощение возникло из-за незнания основ и понимания сути, что же на самом деле отображает картинка со скейтом, самокатом и машинкой.

Термин MVP популяризовали Стив Бланк и Боб Дорф (которые разработали методологию создания стартапов Customer Development, которую в свою очередь многие тоже атрофировали до слова "касдев" со смыслом "глубинное интервью") в своих книгах. Причем Бланк и Дорф прямым текстом пишут, что есть "MVP с базовым функционалом" и "MVP с расширенным функционалом" и так далее, т.к. ещё раз MVP - это не продукт, а концепция разработки продуктов на первых этапах. Фрэнк Робинсон, насколько я понял, имел в виду под первым этапом релиз продукта, но Дорф и Бланк расширили это понимание, т.к. ввели понятие "стартап". Т.е. в их интерпретации MVP - это способ разработки для продуктового стартапа.

Здесь нужно уточнить термин "стартап". В методологии Customer Development оно имеет совершенно конкретный смысл, который не связан с гаражом и кодом на коленке. Стартап - это временная организация, предназначенная для поиска масштабируемой бизнес-модели. Таким образом, MVP - это подход к разработке продукта до того момента, пока компания не найдет масштабируемую бизнес-модель. И на этом пути она может создать как продукт с "минимальным набором фич" так и продукт "с каким-угодно набором фич". Главное здесь - найти баланс, чтобы достичь этой точки (когда нашли свойство масштабируемости) быстрее. Т.е. не нужно твердолобо пытаться засунуть кубик (продукт с минимальным набором фич) в треугольное отверстие (рынок), если он не пихается. Возможно, нужно просто взять и расширить этот минимальный набор фич ещё одной (не путать с изменением уже существующих фич и пивотами).

Этот краткий экскурс в историю продакт менеджмента можно было бы закончить фразой "если вы и дальше хотите узнать, что же такое управление продуктами на самом деле, записывайтесь на мой курс "Диванные продакты, трансформируемся!", но его у меня нет.

P.S. Я, если честно, в восторге, что за каждой моделью или концепцией в продакт менеджменте стоит так или иначе некая научная теория или исследования. Главное - при использовании этих моделей понимать их настоящий смысл, чтобы не забивать гвозди микроскопом. Открыть/Комментировать

2021-03-12 09:35:10 Иван, тимлид команды Canvas Experience, делится кейсом использования Miro.

“Раньше мы планировали спринты в Jira, но это отнимало много времени из-за сложного интерфейса и невозможности видеть картину целиком. Сейчас мы ведём спринт на доске в Miro, используя Jira интеграцию. Мы используем Kanban виджет, но разбиваем его по дням недели и по членам команды.

В итоге Kanban виджет заполнен двумя типами карточек:
— Jira cards — задачи, результатом которых является код.
— Miro cards — активности, не связанные с написанием кода. Если результатом выполнения такой задачи становится код — карточка конвертируется в Jira task прямо из интерфейса Miro.

Если во время спринта сталкиваемся с проблемами — записываем их в темы для обсуждения на ретро. Ретро спринта проводим здесь же. Каждый участник команды может оценить, насколько он доволен спринтом и насколько чувствует себя в безопасности. Если оценки становятся низкими — это тригер обсудить и выяснить причину, чтобы исправить это в следующих спринтах”.

#product Открыть/Комментировать

2021-03-11 13:14:03 Чтобы справиться с источниками стресса, которые вы не можете контролировать, попробуйте использовать «положительную переоценку».

Подумайте: да, ситуация непростая, но, возможно, нахождение в ней стоит того. Поразмышляйте, какие возможности дают вам те трудности, которые вы испытываете.

Например, сложный проект, от которого нельзя отказаться, может дать вам новые профессиональные навыки Открыть/Комментировать