АНДРЕЙ ОСОКИН

2023-04-10 18:25:00 АНДРЕЙ ОСОКИН pinned Deleted message Открыть/Комментировать

2023-04-07 17:02:36 Правильный ответ: нужно общаться

Неправильный: senior без опыта и навыков в менеджменте. У меня даже есть поучительная история на тему.

Давным-давно я искал руководителя трейд-маркетинга. Должность была важная, ибо отношения с коммерцией сложились жёсткие, а трейды — это мост к сейлзам.

В итоге нашёл человека с хорошим бэкграундом: отвечал за маркетинг в больших компаниях, занимается спортом, чёткий, пунктуальный. Просто идеальный кандидат — мне ровно такой и был нужен. Мы ударили по рукам и пошли работать.

И это был провал.

Во-первых, никакой структуры. Человек не умел в стратегическое планирование, целеполагание и управление командой. Вместо целей — куча разрозненных задачек. Сотрудники впахивают, а результата нет и быть не может, потому что они не понимают, чего от них ждут.

Во-вторых, отсутствие целостной картины. Решения принимались сиюмитно, без ориентира на будущее. Я объяснял: «Ты двигаешься мелкими шагами и ведёшь нас в пропасть. Нам туда не надо. Нам надо в другую сторону». Но ничего не менялось.

В-третьих, слабый менеджмент. Не хватало навыков, чтобы организовать команду: подбодрить, вдохновить, разложить задачу по шагам. Он просто орал на ребят, а я сидел в шоке. Объяснял многократно: «Подбодрить — значит направить, помочь, подсказать. Нельзя просто орать и подгонять, тебя не поймут».

В итоге команда пришла и просто попросила убрать руководителя — у меня впервые сложилась такая ситуация. Почему? А потому что это сильный и компетентный специалист, но плохой управленец. Он может взять задачу и выполнить ее быстро, качественно, сильно лучше любого сотрудника. Но объяснить и организовать не может. Прямо беда. И результаты соответствующие.

После трёх эмоциональных разговоров и многочисленных жалоб со стороны команды я его уволил. Кейс получился тяжелым, но поучительным.

Многие руководители выросли из специалистов, но к сожалению, они так и не стали профессиональными управленцами. Людям понятно, что нужно учится программированию, продуктовым подходам и прочему, но непонятно, что управление людьми — один из важнейших навыков. И его отсутствие для руководителя критичней отсутствия хардскилов.

В следующем посте поговорим, как на этапе собеседования определить, подходит ли человек. С вас 50 реакций — с меня инструкция. Открыть/Комментировать

2023-04-05 17:00:58 Управленческая задача. Сегодня — про найм

Представьте: вы — руководитель департамента. Вам нужно нанять менеджера талантливой команды из 20 человек, которые делают важное дело, но постоянно выбиваются из дедлайнов и тонут в потоке тасков от ребят из коммерции... Открыть/Комментировать

2023-04-03 17:01:00 Чем европейские компании принципиально отличаются от российских?

Недавно я курил сигары с другом, и он жаловался на внутреннее продвижение в своей компании. Стали обсуждать руководителей — и в России, и за рубежом. Пришли вот к чему.

Руководители бывают двух типов: про людей и про процессы. Первые достигают результатов через команду, вторые — через оптимизацию функций. Профит получается в обоих случаях, но подход разный.

Человекоориентированные руководители выстраивают хорошие отношения с командой. Сотрудники под их руководством развиваются как профессионалы. Менеджер в такой компании запросто позовёт тебя на обед, чтобы узнать, как дела, чем ты доволен и недоволен, нужна ли помощь. Все настроены на диалог. Это дает вдохновение и обеспечивает вовлеченность — люди работают не потому что их заставляют, а потому что им интересно. Такой подход побуждает человека делать больше, чем он может.

Руководители, которые радеют за процессы, ориентируются только на результат, даже если команда выгорела в хлам. Их задача — построить конвейер. Они не нанимают человека, а покупают конкретную функцию — сотрудник в такой компании просто повторяет то, что он уже хорошо умеет. Недовольные могут уйти, и их легко заменят другими: зарплаты в таких компаниях, как правило, куда выше рыночных. Про психологию никто не слышал и слышать не хочет: главное — быстрый результат. В долгосрочной перспективе все это работает, но обходится сильно дороже, чем человекоориентированный подход. А еще такую систему очень непросто построить.

Между двумя этими типами — пропасть. И в этой пропасти — разница между российскими и иностранными компаниями.

Европейцы радеют за человекоориентированность. Американцы — по-разному: там есть и жесткие компании. Скандинавы — настолько про людей, что это даже мешает работать.

А в России любят процессы: здесь много жестких компаний, в которых главное — х2 выручки любыми средствами. Переработки, включенность на выходных и штрафы в местных реалиях — норма. Сотрудники зачастую не доверяют руководителям, а люди не растут или растут криво.

Я поработал в Штатах, Европе и Англии. Везде пожил и могу сравнить. Честно, работать «там» было в кайф даже с учётом английского на уровне «так себе», потому что ментальность — дружелюбная, человечная, с заботой об окружающих. Это мотивировало выкладываться на максимум и прокачивать тот же язык.

В России, конечно, есть хорошие компании, но токсичных сильно больше. У практически любого специалиста есть история на тему самодурства менеджера и пренебрежения личными границами подчиненных. У меня таких — десятки.

Как считаете, какой стиль управления эффективней? И возможно ли достичь баланса? Открыть/Комментировать

2023-04-03 17:01:00 Открыть/Комментировать

2023-04-01 18:12:46 Я люблю задачи со звездочкой, потому что только такие победы драйвят и вдохновляют. Поэтому решил устроить забег и поучаствовать в челлендже.

Мы начали предпродажный забег. На старте никто из нас понятия не имел, что делать: пару месяцев мы просто не знали, как подступиться к задаче, и на ощупь искали решение. А потом, постепенно, шаг за шагом, что-то начало получаться. Каждый день мы встречались всем составом топов и крутили таблички: тут рубль сэкономим, тут — полтора. Так, полгода мы обкатывали модель и в итоге вышли на операционную окупаемость.

Это была адская, но бесценная работёнка: я вырос кратно и как профессионал, и как личность. По сути, каждый руководитель в компании был вынужден выйти за рамки собственных компетенций и разбираться в том, чего он никогда не делал. На время забега мы стали единым организмом, работающим на свершение чуда: перестали ругаться, жаловаться, тянуть одеяло. Полностью отказались от эго.

Я тогда осознал, что большие вещи делаются только так, командой. Это дало мне навык, обязательный для любого управленца — понимание реальной экономики бизнеса, а также многообразия и сложности факторов, влияющих на рентабельность и доходность.

И, конечно, бесценный кейс, которым хочется делиться. Открыть/Комментировать

2023-04-01 18:10:45 Кейс: от стартапа к СберМегаМаркету

В первом посте я упомянул, что развивал стартап goods.ru. Так вот, в 2021 году проект купил Сбер. И купил не просто так: это был полноценный бренд — с построенным знанием, командой и отлаженными процессами. Один из самых значимых кейсов в моей карьере.

Я попал в команду, когда платформа только-только вышла из беты. Тогда ребята получали около 300 заказов в день и пытались прыгнуть до первой тысячи. А в отделе маркетинга трудились около 10 человек.

Маркетплейсы в России тогда находились в состоянии зародыша, хотя на Западе уже существовали мощные компании: взять тот же Amazon. Я выбирал между goods.ru и несколькими крупными корпорациями с жирными офферами. Но, когда познакомился с проектом и командой ближе, понял, что 100 человек за год сделали сложный технологический проект, на который Яндекс потратил 10 лет.

Goods.ru работал по уникальной для российского рынка модели — без стока. То есть к платформе мог подключиться любой продавец или производитель и просто выставить товар на виртуальную витрину без затрат на логистику и хранение на нашем складе. При оформлении заказа платформа забирала товары у разных продавцов и отправляла покупателям одной доставкой.

Стало ясно, что goods.ru мне подходит идеально: там есть азарт, технологии и амбиции стать первопроходцами на перспективном зарождающемся рынке. Я решил, что надо обязательно идти работать.

В июне 2018 года я вступил в должность, собрал нужных людей и убедил их присоединиться к команде. Уже в июле мы сделали первую 1000 заказов, а к осени — 3000. Разгон был отличный, хотя команда сформировалась быстро, а маркетинг пришлось строить с нуля: команду, процессы, бренд, знание о продукте и отношение к нему у покупателей и рынка — решительно всё.

В последнем посте я писал, что стартапы — как правило, не про прибыль, а про капитализацию. Вот и в goods.ru было так: это был масштабный инвестиционный проект, нацеленный на агрессивный рост, а не на доход с первого дня работы. Перед командой стояла амбициозная задача: за несколько лет построить компанию, способную ворваться в топ маркетплейсов России.

В 2020 нами заинтересовался Сбер: покупка goods.ru позволила бы гиганту дополнить экосистему маркетплейсом. Правда, чтобы сделка состоялась, мы должны были показать операционную окупаемость. Напомню: компания находилась в глубоком минусе.

Нам дали 6 месяцев... Открыть/Комментировать

2023-03-26 16:29:02 «Кто стоит больше всех? Убыточные компании!»

… заявил Расс Ханнеман — одиозный миллиардер из «Кремниевой долины». И нельзя сказать, что тезис далек от истины.

В общем-то, все компании в мире делятся на два типа: одни живут капитализацией, то есть рыночной оценкой; остальные — ориентированы на прибыль.
В первом случае неважно, сколько ты зарабатываешь, а важно, как тебя оценивают. Если ты умеешь привлекать инвестиции и разгонять капитализацию, то живешь на чужие деньги, даже если работаешь в минус.

Amazon был убыточным пару десятилетий с момента основания. А Джефф Безос только и делал, что писал пламенные письма о том, почему не стоит бояться миллиардных убытков. Конечно, ради светлого будущего, где рынок завоеван, а конкуренты — съедены.

Рынок завоевали, даже на прибыль вышли, но вот наступил 2022 год — и снова чистый убыток. Стоимость акций упала на 21%. Из-за разгона инфляции выросли издержки на содержание персонала. Топливо подорожало вместе с расходами на доставку товаров. Ау, инвесторы!

Есть примеры пожестче: например, WeWork — некогда крупнейший в мире оператор коворкингов, который на пике оценивали аж в 47 млрд долларов. При попытке компании выйти на IPO всплыла отчетность вместе со всеми убытками — и пузырь сдулся. В итоге доля рынка сократилась в несколько раз, капитализация упала до 9 млрд, а инвесторы — потеряли деньги.

Еще из громких примеров — Twitter, YouTube и иже с ними. Все получают оценку в миллиарды долларов, но являются глубоко убыточными. И далеко не факт, что они они когда-либо вообще начнут зарабатывать.

Но что, если не прибыль, влияет на оценку? Как правило, чем медийнее и харизматичнее владелец или основатель, тем выше капитализация компании. Илон Маск владеет несколькими корпорациями с отрицательным балансом (та же Tesla), но это не мешает ему возглавлять списки богатейших людей мира.

Так что же получается? Выходит, что вся мировая экономика сегодня — это мыльный пузырь? Боюсь, что да. Последние лет этак дцать компании, нацеленные на эффективность и рентабельность, — не в топе. И не оцениваются с таким мультипликатором, как громкие проекты, о которых пишут в СМИ. Такой вот мир постправды.

Но почему? Пойдёмте покопаем вместе в комментариях под постом. Открыть/Комментировать

2023-03-25 15:49:32 Конечно, маркетплейсы — никакое не зло, производители не зависят от решений Wildberries напрямую и продавцы не теряют там свои деньги (а очень даже наоборот). Дело в другом.

Есть огромное количество бизнесов, которые контейнерами грузят товары из Китая, продают их на маркетплейсах и зарабатывают свои миллионы на разнице между оптовой и розничной ценой. Проблема в том, что покупатель ничего не знает про такого продавца. У него вообще нет бренда: пользователь взаимодействует непосредственно с товаром и маркетплейсом, а поставщик здесь не играет значимой роли.

И это абсолютно нормально для ИП Пупкин, задача которого — заработать в моменте. Но может быть опасно для крупного вендора, который мыслит стратегически и инвестирует в бренд астрономические суммы, чтобы получать прибыль в течение десятилетий.

Что происходит, когда крупный производитель отдает весь товар на маркетплейс? Бренд теряет значимость. Ведь покупатели добавляют в корзину не бирку, а функцию: плевать на Crocs и Nike — человек просто ищет удобную обувь.

Бренд, в свою очередь, ничего не продает. А, значит, в прямую коммуникацию с потребителем вступает не условная Zara, а Wildberries, Ozon или СберМегаМаркет. Маркетплейсы получают все бенефиты: узнаваемость, лояльность клиентов и рекомендации. Производитель же остаётся просто селектом в фильтре.

Именно поэтому Nike и New Balance не выходят на маркетплейсы: это дисконтирует их продукцию в глазах конечного покупателя.

Нужно понимать, что 7-9 лет назад это не было очевидно: бум маркетплейсов случился сильно позже. Но я знал, что Walmart и IKEA делают с поставщиками в офлайне: соблазняют большими заказами, а потом демпингуют и выжимают все соки — на выходе остаются абсолютно битые компании, у которых нет лица и которыми легко манипулировать. Так почему в онлайне должно было сложиться по-другому? Нет причин.

Понятно, что совсем отказться от маркетплейсов в текущих условиях невозможно, особенно если мы говорим о среднем бизнесе, который еще не «набрал жирка». Главное — не сбывать через Wildberries большую часть остатков, а распределять стоки по разным каналам, включая свои собственные.

Тогда компания не потеряет ни в брендовых метриках, ни в выручке. Открыть/Комментировать

2023-03-25 15:45:36 История о зарождении маркетплейсов в России

9 лет назад я устроился директором в крупный российский бренд одежды. Пришел развивать электронную коммерцию: закупки, омниканальность, интернет-магазин бренда — короче, digital в связке с офлайн-точками.

Задачи я люблю амбициозные, поэтому мы делали вещи, за которые на рынке тогда не брался решительно никто. Одни из первых раздали продавцам планшеты и связали воедино физические и виртуальные прилавки. Подняли выручку в онлайне с 3% до 25%. В общем, развивались очень быстро и резво. Пока не настал день X…

Помню этот день, как сейчас. Случилось эпохальное: Wildberries перестали закупать товары у продавцов и стали маркетплейсом. В этот день я пришел на работу, открыл стоки и обомлел: запасы опустели. Первая мысль: «Отвалилась база данных».

Иду к айтишникам и ору: «Где товар?!». Отвечают, что все работает корректно. «Да как работает, если в приложении нет товаров?». А у меня кампании рекламные, трафик идет, деньги тратятся впустую!

Так я бегал по всему офису, пока случайно не встретил руководителя операций склада. Он внес ясность: «Да все понятно, мы сегодня восемь фур вывезли на Wildberries! Гендиректор одобрил». Я в шоке пошел к гендиректору. Тот лишь развел руками: решение принято.

Я в этой компании еще какое-то время поработал, но недолго. Гендиректору сказал прямо: «Вы либо развиваете e-com, либо делаете ставку на маркетплейсы. Во втором случае я вам не нужен, но учтите, что совершаете ошибку». И уволился.

Недавно этот гендиректор признался, что я был прав, а он нет. Почему? Открыть/Комментировать