GeniUm. Михаил Кривоносов

2022-11-02 16:13:41 КАК МОЗГ СМЕНЯЕТ АКТИВНОСТЬ ОСЕНЬЮ
Новые научные данные

Многие замечали, что от погоды может зависеть не только физическое состояние, но и душевное равновесие. Исследователи до сих пор спорят: есть ли на самом деле в физиологии человека такое понятие как метеочувствительность. На сегодняшний день нет ни одного серьёзного научного доказательства о том, что влажная погода приводит к воспалению суставов, а изменение атмосферного давления вызывает головные боли.
Единственной более-менее правдоподобной теорией, объясняющей головокружения и головные боли при пониженном атмосферном давлении – является идея о том, что могут происходить некоторые отклонения в работе вестибулярного аппарата. Также у некоторых людей изменение внешнего температурного режима может влиять на тонус сосудов кожи, что, к примеру, косвенно может влиять на количество отводимой почками жидкости.

Но очень давно у исследователей в голове была немного другая концепция – нейрофизиологическая: о механизмах физического воздействия солнца на биохимию мозга. Логично было предположить, что циркадные ритмы (наши “внутренние суточные часы“), завязанные на продолжительность светового дня, как-то могут сказываться на физиологическом состоянии человека. И речь не только в количестве получаемого ультрафиолета и тепла. Про взаимосвязь самочувствия и продолжительности светового дня многое известно. В частности, что под действием норадреналина в темноте происходит ускоренное превращение серотонина в мелатонин. Следовательно, для увеличения количества серотонина в эпифизе необходим низкий уровень норадреналина. Поэтому низкий уровень норадреналина возможен ДНЁМ. Следовательно, высокий уровень серотонина возможен именно днём при достаточном уровне солнечного света. То есть, СОЛНЦЕ никак не влияет на выработку серотонина. Но на солнце у вас просто меньше норадреналина, превращающего серотонин в мелатонин.

Уже давно известно, что интенсивность светового освещения может изменить экспрессию (включать/выключать) работы так называемых генов “часов”, обеспечивающих циркадный ритм. Эти гены регулируют функции клеток, контролирующих экспрессию генов ключевого клеточного цикла деления и генов апоптоза. Мутации в некоторых часовых генах драматически сказываются на многих функциях организма и приводят к развитию различных патологических процессов.

И вот в этом году удалось обнаружить, что нейроны супрахиазматического ядра (СХЯ) гипоталамуса под воздействием света изменяют экспрессию ключевых нейромедиаторов, что сказывается на активности мозга и поведении. И можно так воздействовать на определённую группу нейронов СХЯ, что другое ядро гипоталамуса – паравентрикулярное – начинает буквально по команде включать в работу гены, запускающие синтез дофамина. Как вам такое воздействие на настроение?
Предполагают, что в будущем на основе данных открытий могут быть разработаны препараты, которые смогут регулировать уровень синтеза дофамина с помощью освещённости.

Для нас с вами получен фундаментальный вывод – количество солнца действительно влияет на клетки мозга, вследствие чего они могут по-разному регулировать синтез дофамина. Последний же в свою очередь может оказывать существенное воздействие на наше настроение и поведение. Таким образом сокращающееся осеннее солнце в гипоталамусе действительно меньше подстёгивает выработку дофамина (влияющего на пищевую мотивацию, либидо, регулировку импульсивности и агрессивности). В общем – в предстоящие 3-4 месяца вы будете совершенно не похожи на себя 2-3 месяца назад. Что нормально. Но, что важно, старайтесь каждый день успеть поймать на улице короткое естественное освещение (даже в самую пасмурную погоду). Будьте здоровы!

Источник

Илья Мартынов @neuroilyaa Открыть/Комментировать

2022-11-01 12:10:40 Собственник фактически находится в заложниках у команды , если выполняются все четыре условия:
1. Команда обладает уникальными компетенциями и знанием бизнеса.
2. Собственнику очень сложно её быстро заменить без существенной потери эффективности бизнеса (другие свободные и профессиональные команды, конкурирующие за работодателей, либо вовсе отсутствуют в силу его специфики, либо маловероятен их быстрый найм и адаптация).
3. Активы бизнеса и права на них не обладают высокой степенью защищённости собственником, и могут быть легко скопированы, или права на них легко переданы другим собственникам.
4. Если у команды есть как минимум два реалистичных варианта других заказчиков (собственников), к которым она может уйти и где её готовы принять на условиях не хуже, чем нынешние.

Увидев наличие у себя в бизнесе всех четырёх условий, собственнику нужно очень хорошо и быстро думать о восстановлении баланса взаимоотношений с ней, управлении рисками и сохранении контроля над ценностью активов и капитала.

Управленческая команда, которая хорошо понимает зависимость собственника от неё (и в приоритеты которой входит сохранение и укрепление такого положения), может строить с ним взаимоотношения с позиции силы.
Например, мне известен случай, когда СЕО с командой предложили собственнику в достаточно ультимативной форме следующие условия своего бонусирования:
Менеджмент обеспечивает собственнику доходность на собственный капитал в размере ставки рефинансирования ЦБ, а вся доходность свыше этого уровня распределяется так:
• 50% собственнику (за риск, который он на свои активы принимает, в том числе предоставляя их в залоги по кредитам); из этой цифры 70% оставляется в бизнесе на развитие и 30% выплачивается дивидендами;
• 50% менеджменту (за качественное управление), с выплатой всех 100% бонусов без задержек. При этом менеджмент отказывался принимать на себя какие-либо дополнительные риски в варианте, если доходность капитала под его управлением упадёт ниже ставки рефинансирования;
Плюс в случае продажи бизнеса – менеджмент получает 5-10% от суммы сделки (в зависимости от типа сделки и степени своего участия в её подготовке и совершении).

Если в подобной ситуации собственник у компании не один, да ещё ни один из них не имеет мажоритарного контроля над всем контуром активов и операций – то возможностей у управленческой команды добиваться своих целей существенно прибавляется.

Как собственнику(ам) не выстроить самому себе западню и не впасть в токсичную зависимость от своей управленческой команды?
Универсального рецепта решения этого вопроса нет
Часть рисков может снять правильно настроенный Совет директоров с регулярно работающими комитетами и с обязательно присутствующими в нём независимыми директорами (о его построении см. мою статью, написанную три года назад).
Ещё часть рисков может сниматься:
i. качественной управленческой отчётностью,
ii. системой работы с кадровым резервом,
iii. системой управления знаниями,
iv. регулярным общением с хэдхантерами.
Эти механизмы нужно настраивать индивидуально в каждой компании.

В общем – далеко не во всех бизнесах собственникам нужна крепкая управленческая команда. Иногда стратегия собственников: «разделяй и властвуй + регулярно меняй девочек в заведении» – оказывается более выигрышной.

Согласны? Вам известны случаи, когда наличие сильной управленческой команды принесло вред собственникам бизнеса? Открыть/Комментировать

2022-11-01 12:10:39 ЧЕМ ДЛЯ СОБСТВЕННИКА ОПАСНО НАЛИЧИЕ КОМАНДЫ?

Команда – это группа людей, работающих на общий высокий результат в условиях неопределённости. Оптимальная численность команды – 5-7 человек, максимум – 9-10.
Подробнее о признаках настоящей команды вот в этом посте.

Большинство собственников в текущем мире хотят, чтобы их топ-менеджмент представлял из себя управленческую команду. Но несёт ли им наличие такой команды только плюсы?

Команда нужна, когда:
заказчик (собственник) не может директивно определить наиболее целесообразную последовательность действий для достижения требуемого ему результата. Да и результат сам, зачастую, он (а) не может чётко сформулировать и/или (б) не может аргументировать, что цель/результат является наиболее рациональным для конкретных обстоятельств его бизнеса. В общем это ситуация подразумевает, что исполнитель по ходу движения должен (i) сам ориентироваться на изучаемой местности (постоянно уточняя карту деятельности) и (ii) оперативно принимать наиболее целесообразные решения для достижения результата, примерный образ и контекст которого ему сформулировал заказчик.
очевидно, что один менеджер (даже самый гениальный и опытный) не справится с задачей, либо справится сильно хуже/дороже/дольше в сравнении с группой взаимодополняющих профи. Все члены группы, в результате тесного взаимодействия и мотивированные на максимизацию общего результата, обеспечивают (а) защиту от персональных ошибок мышления (так называемых когнитивных искажений) и (б) скорость распознавания и оперативность рационального реагирования на сигналы из внешней среды и из подразделений управляемого бизнеса.

Итак, имеем ситуацию со следующим раскладом.

С одной стороны – собственник, которому принадлежит построенный к текущему моменту бизнес (набор активов и обязательств). То есть ресурсы, с помощью которых, при условии грамотного управления ими, может производиться какая-то ценность для каких-то потребителей. При этом собственник имеет своё представление об (а) предпочтительных направлениях (целевых рынках, клиентах) и возможной интенсивности производства такой потребительской ценности, (б) результатах её экономической эффективности (прибыльности, дивидендах) и (в) периоде времени и обстоятельствах, в течение которых он хочет этим бизнесом владеть.

С другой стороны – группа менеджеров (СЕО и его функциональные замы и помощники), способная в результате своего коллективного взаимодействия с использованием ресурсов бизнеса, принадлежащего собственнику, производить конкурентоспособную потребительскую ценность. При этом в зависимости от (а) личных и коллективных мотивов, а также
(б) степени влияния на построение организационно-управленческой структуры и технологичность использования ресурсов
– эта группа менеджеров может обеспечивать разные результаты экономической эффективности и принимаемые на бизнес деловые риски. То есть разные (i) величину прибыли, за счёт которой под её управлением должны увеличиться ресурсы бизнеса, и (ii) величину дивидендов (выведенных из бизнеса ресурсов), которые получит собственник.

Кто от кого больше зависит: собственник от своей управленческой команды? или управленческая команда от своего собственника? Вопрос непростой. Хотя традиционный ответ, что команда находится в сильно более высокой зависимости от собственника.
(продолжение в следующем посте ) Открыть/Комментировать

2022-10-30 21:18:30 Открыть/Комментировать

2022-10-30 21:18:15 В одной и той же организации могут применяться оба подхода к поиску и принятию управленческих решений. Их соотношение зависит от специфики деятельности, динамичности и неопределённости внешней и внутренней среды, используемых управленческих технологий, персоналий конкретных ЛПРов.

Вы лично – какой подход предпочитаете?
А ваши начальники, коллеги и подчинённые?
Есть о чём подумать и о чём поговорить с ними. И не только на стратегических сессиях

@Mikhail_Krivonosov Открыть/Комментировать

2022-10-30 21:14:01 Последствия «вертикальной» организационной культуры разработки и принятия решений:
1. Отклонение решения (и его отправка на доработку) воспринимается как поражение подчинённого («плохо проработал») и победа начальника («смог распознать плохую проработку»). Соответственно – «защитники» предлагаемых решений оттачивают свои навыки аргументации и убеждения. А ЛПРы совершенствуют навыки использования проницательных вопросов и «чтения между строк». Конкуренция альтернатив решений (для организации) заменяется на конкуренцию людей (для статуса и карьеры).
2. «Защитники» используют все возможности, чтобы склонить ситуацию по принятию предлагаемого решения в пользу «своего решения». Они манипулируют оценкой ситуации и мотивов стейкхолдеров, замечают и используют в аргументации решения только удобную информацию, поощряют и искажают оценки неопределенностей и вероятностей, для гарантирования результата по предлагаемому решению запрашивают на него больше ресурсов. Вся неудобная информация, не поддерживающая решение исполнителя, имеет сильно меньше шансов вовремя и в неискажённом виде попасть к заказчику перед принятием решения.
3. Некоторые заказчики, понимая минусы такого подхода, строят «параллельные» структуры для экспертирования предлагаемых им подчинёнными решений, сбора дополнительной информации и разработки альтернативных вариантов решений. Что конечно же приводит к избыточному расходованию ресурсов.

///

II. В «ГОРИЗОНТАЛЬНОМ» ВАРИАНТЕ поиска и принятия решений происходит следующее:
1. ЛПР объясняет подчинённому (или исполнителю, команде) контекст ситуации, и исходя из него формулирует гипотезы о том, как может быть сформулирована задача для решения. При этом он сразу на входе в общение открыто допускает, что подчинённый, исходя из собственного мнения о контексте, может задачу переформулировать и предложить ему для финального утверждения (перед началом работы над ней).
2. Подчинённый, получив запрос на решение от начальника, первым делом занимается прояснением контекста задачи, критериев оценки её решения, а также планируемого использования результатов решения. Далее он занимается генерацией альтернатив для поиска лучшего варианта решения. Собирает данные, проводит их анализ, сравнивает альтернативы между собой, выявляет потребности в проведении дополнительных экспертиз или привлечении ресурсов.
3. ЛПР – всячески поддерживает культуру сравнения альтернатив, создавая для подчинённого психологически безопасную среду в поиске наилучшего решения. Участвует в процессе работы исполнителя с альтернативами (не намекая никоим образом на предпочтительность одной из них, наиболее лично для него лучшей). Давление сроков и экономии ресурсов может при этом вытекать из изначально заданного им контекста (зачем решается задача, и как дальше будут использоваться её результаты). В этой работе ЛПР не боится показать подчинённому свою уязвимость (что он не знает: «что нужно учесть при поиске, и как на самом деле лучше всего решать эту задачу»), и разделяет с ним ответственность за нахождение наиболее эффективного решения. И подчинённый видит это доверие, исходящее с вышестоящего управленческого уровня.

В результате между ЛПР и подчинённым возникает настоящая дискуссия равных за конкретным столом (задачей) об альтернативах возможных решений. С коллективным прояснением:
a. изначальной неопределенности по ситуации;
b. целесообразных действий по подготовке принятия решения;
c. факторов ценности и ресурсов для каждой конкурирующей альтернативы. И алгоритмом выбора наилучшей альтернативы.

Последствия «горизонтальной» организационной культуры разработки и принятия решений:
1. Вместо людей – конкурируют альтернативы решений. Что и нужно для решения задачи; если организации действительно нужно её решение.
2. Устраняются стимулы для подавления альтернатив и избирательного использования только той информации, которая поддерживает предложение «защитников» предлагаемого решения.
3. Вовлечение участников и принятие общей ответственности за выбранное решение (и его последующее исполнение). Открыть/Комментировать

2022-10-30 21:14:01 ДВА ПОДХОДА К ПОИСКУ И ПРИНЯТИЮ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ

Важный пост.
Да, я помню об обещании написать о рисках для собственников, которые несёт за собой необдуманное применение командного подхода в управлении.

Но во взаимосвязи с этой темой я посчитал нужным написать сначала о другом.
Разработка альтернатив, выбор и принятие эффективных управленческих решений (по решению проблем или развитию возможностей) – важнейший навык настоящего менеджера. И освоению этого навыка необходимо обучать как отдельных менеджеров, так и компании в целом (формируя соответствующую организационную культуру).

Хочу выделить два разных подхода к поиску и принятию управленческих решений в иерархических организациях (где есть начальники и подчинённые), которые определяют разную степень их эффективности в реалиях VUCA/BANI-мира. Они универсальны для всей вертикали управления (от собственников и СЕО с его замами – и до самых младших менеджеров).
Условно их можно назвать:
I. «Вертикаль» – с распределением ответственности между начальником (постановщиком задачи) и подчинённым (разработчиком решения задачи) по принятию каждого решения
II. «Горизонталь» – с соперничеством между альтернативами при обсуждении вариантов решения между начальником и подчинённым, и со-ответственностью за принятие итогового решения.

Далее коротко о каждом из них. Подробнее мы разбираем это на соответствующем тренинге.

I. В «ВЕРТИКАЛЬНОМ» ВАРИАНТЕ поиска и принятия решений происходит следующее:
1. Лицо принимающее решение (ЛПР) ставит перед подчинённым (или командой) задачу (или проблему) для решения. Контекст всей ситуации (почему ставится задача? почему именно в таком виде и именно сейчас? что планируется делать с результатами выполнения задачи? какие последствия для организации повлечёт невыполнение или некачественное выполнение задачи?) ЛПР в большинстве случаев исполнителю не объясняет (так как это угрожает его статусу).
2. Подчинённый, получив от начальника задачу (и не задумываясь о лишней для его непосредственных функциональных обязанностей информации) – разрабатывает проект решения с расчётом ресурсов. Организационная культура может предусматривать при этом как (а) разработку и сравнение нескольких альтернатив решения с аргументацией выбора одного из них, предлагаемого, так и (б) представление только единственного варианта решения (особенно если управленческая ситуация стереотипная и действия в ней стандартизированы).
3. ЛПР – анализирует предложенное подчинённым решение (задаёт вопросы разной степени глубины, в зависимости от собственной экспертности в теме поставленной задачи), принимает его (или отправляет на доработку), и выделяет ресурсы на его исполнение (этому подчинённому, либо кому-то другому в организации).

Принимаемые при таком распределении ответственности решения имеют следующие особенности:
a. Эффективно представленная подчинённым информация и аргументы принятия предлагаемого им решения оценивается ЛПРами как свидетельство качества этого решения.
b. Любое решение, принятое после активного «допроса» разработчика решения ЛПРами, воспринимается как высоко качественное (соответственно – ЛПРы выполнили свою управленческую работу наилучшим образом). Открыть/Комментировать

2022-10-23 19:24:39 Открыть/Комментировать

2022-10-23 19:23:47 И в-четвёртых, были ли критерии одобрения согласованы заранее и четко понятны всем, принимающим участие в обсуждении? Без четких, заранее определенных критериев велик риск того, что логика и отбор данных будут определяться выводом, к которому вы захотите прийти: «Да, эти инвестиции не соответствуют ни по одному из наших финансовых параметров, но мы все равно должны их одобрить из “стратегических” соображений, таких как…» Или наоборот, если по всем факторам решение стоит одобрить, но оно вам не нравится: «Да, на бумаге все выглядит гладко, но я думаю, что это не сработает, поскольку…».

Итак, ключевая задача руководителя – стать архитектором решений, который «решает, как решать», поощрять взаимодействие и регламентирование в процессах принятия решений.

Какие алгоритмы принятия управленческих решений разной степени сложности используются в вашей практике? Если нужна помощь в этом (чтобы научиться справляться с основными ошибками управленческого мышления) - пишите, у нас есть соответствующий тренинг.
@Mikhail_Krivonosov Открыть/Комментировать

2022-10-23 19:23:47 Ключевая задача руководителя – стать архитектором решений, который «решает, как решать», поощрять взаимодействие и регламентирование в процессах принятия решений

В 2010г. McKinsey Quarterly была опубликована статья с результатами любопытного исследования. Автор статьи – Оливье Сибони, консультант McKinsey, проработавший в ней 25 лет, соавтор нобелевского лауреата Даниэля Канемана в его недавней книге «Шум». Впоследствии Сибони написал добротную книгу «Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания» (издана на русском в 2021г.)

Авторы исследования анализировали влияние процессов принятия важных стратегических решений (таких как создание производственных мощностей, слияния и поглощения, запуск новых продуктов и тому подобное) → на их результаты (доходность), измеренные через пять лет. Были проанализированы 1048 управленческих решений во всех отраслях промышленности. Все решения, о которых шла речь, были инвестиционными (поскольку доходность инвестиций является бесспорным показателем успеха, или наоборот неудачи). Участников опрашивали о том, в каких условиях и как каждое решение готовилось и принималось.

Примерно половина вопросов касалась аналитических инструментов, применявшихся при подготовке: например, была ли построена подробная финансовая модель? Проводился ли анализ чувствительности основных параметров? Насколько детальны были проведённые маркетинговые исследования? Это были вопросы о расчетах и проверке фактов – иными словами, подготовился ли руководитель должным образом к принятию решения. То есть о том, «ЧТО» именно он решал сделать.

Другая часть вопросов относилась к тому, «КАК» он принимал решение, в частности про взаимодействие и регламент. На основе каких критериев подбирали команду советников: по профессиональным качествам или просто из старших менеджеров? Обсуждались ли отдельно сомнительные места и неопределенные последствия различных аспектов решения? Предлагал ли кто-нибудь вообще отказаться от обсуждаемого инвестиционного решения?

ВЫВОД: факторы «КАК» – взаимодействие и регламенты – объясняют 53 процента разницы в полученной рентабельности инвестиций. Факторы «ЧТО» – качество аналитики – только 8 процентов. Остальные 39 процентов зависят от сектора экономики или конкретной компании – переменных, над которыми принимающий решение руководитель практически не имеет контроля.

То есть, если вынести за скобки те факторы, на которые мы не можем повлиять, «ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ И РЕГЛАМЕНТ» В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ РАБОТЕ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ АНАЛИТИКА, – В ШЕСТЬ РАЗ. То, как мы принимаем решения, в шесть раз важнее того, что мы решаем сделать.

///

Какие же практики применяли те из 1048 руководителей, принимавших участие в исследовании, кто добился наибольших успехов?
Какие варианты взаимодействия и построения регламента позволили снизить влияние когнитивных искажений, типичных для инвестиционных решений?

Во-первых, прошло ли прямое обсуждение рисков и неопределенностей, с которыми сопряжено решение? Очевидно, что если такого обсуждения не было, то велика вероятность появления сверхуверенности. Однако зачастую о рисках предпочитают не говорить – если все настроены позитивно в отношении инвестиции, никто не хочет пророчить мрачности и ужасы и портить собравшимся настроение.

Во-вторых, звучали ли во время обсуждения мнения, противоречащие взглядам высшего руководства? Легко заметить, что это отличный способ борьбы с групповым мышлением. Если собравшиеся вольно или невольно склонны соглашаться с начальником, маловероятно, что найдется кто-то готовый возражать.

В‑третьих, искали ли информацию, которая может свидетельствовать о нежелательности одобрения инвестиции, вместо того чтобы концентрироваться на данных, которые свидетельствуют о ее потенциальной успешности? Это прямая мера борьбы со склонностью к подтверждению, которая подталкивает нас соглашаться с предложенным. Открыть/Комментировать