Собственник фактически находится в заложниках у команды , есл | GeniUm. Михаил Кривоносов

Собственник фактически находится в заложниках у команды , если выполняются все четыре условия:
1. Команда обладает уникальными компетенциями и знанием бизнеса.
2. Собственнику очень сложно её быстро заменить без существенной потери эффективности бизнеса (другие свободные и профессиональные команды, конкурирующие за работодателей, либо вовсе отсутствуют в силу его специфики, либо маловероятен их быстрый найм и адаптация).
3. Активы бизнеса и права на них не обладают высокой степенью защищённости собственником, и могут быть легко скопированы, или права на них легко переданы другим собственникам.
4. Если у команды есть как минимум два реалистичных варианта других заказчиков (собственников), к которым она может уйти и где её готовы принять на условиях не хуже, чем нынешние.

Увидев наличие у себя в бизнесе всех четырёх условий, собственнику нужно очень хорошо и быстро думать о восстановлении баланса взаимоотношений с ней, управлении рисками и сохранении контроля над ценностью активов и капитала.

Управленческая команда, которая хорошо понимает зависимость собственника от неё (и в приоритеты которой входит сохранение и укрепление такого положения), может строить с ним взаимоотношения с позиции силы.
Например, мне известен случай, когда СЕО с командой предложили собственнику в достаточно ультимативной форме следующие условия своего бонусирования:
Менеджмент обеспечивает собственнику доходность на собственный капитал в размере ставки рефинансирования ЦБ, а вся доходность свыше этого уровня распределяется так:
• 50% собственнику (за риск, который он на свои активы принимает, в том числе предоставляя их в залоги по кредитам); из этой цифры 70% оставляется в бизнесе на развитие и 30% выплачивается дивидендами;
• 50% менеджменту (за качественное управление), с выплатой всех 100% бонусов без задержек. При этом менеджмент отказывался принимать на себя какие-либо дополнительные риски в варианте, если доходность капитала под его управлением упадёт ниже ставки рефинансирования;
Плюс в случае продажи бизнеса – менеджмент получает 5-10% от суммы сделки (в зависимости от типа сделки и степени своего участия в её подготовке и совершении).

Если в подобной ситуации собственник у компании не один, да ещё ни один из них не имеет мажоритарного контроля над всем контуром активов и операций – то возможностей у управленческой команды добиваться своих целей существенно прибавляется.

Как собственнику(ам) не выстроить самому себе западню и не впасть в токсичную зависимость от своей управленческой команды?
Универсального рецепта решения этого вопроса нет
Часть рисков может снять правильно настроенный Совет директоров с регулярно работающими комитетами и с обязательно присутствующими в нём независимыми директорами (о его построении см. мою статью, написанную три года назад).
Ещё часть рисков может сниматься:
i. качественной управленческой отчётностью,
ii. системой работы с кадровым резервом,
iii. системой управления знаниями,
iv. регулярным общением с хэдхантерами.
Эти механизмы нужно настраивать индивидуально в каждой компании.

В общем – далеко не во всех бизнесах собственникам нужна крепкая управленческая команда. Иногда стратегия собственников: «разделяй и властвуй + регулярно меняй девочек в заведении» – оказывается более выигрышной.

Согласны? Вам известны случаи, когда наличие сильной управленческой команды принесло вред собственникам бизнеса?