Ключевая задача руководителя – стать архитектором решений, кот | GeniUm. Михаил Кривоносов

Ключевая задача руководителя – стать архитектором решений, который «решает, как решать», поощрять взаимодействие и регламентирование в процессах принятия решений

В 2010г. McKinsey Quarterly была опубликована статья с результатами любопытного исследования. Автор статьи – Оливье Сибони, консультант McKinsey, проработавший в ней 25 лет, соавтор нобелевского лауреата Даниэля Канемана в его недавней книге «Шум». Впоследствии Сибони написал добротную книгу «Думай и не ошибайся! Как избежать ловушек сознания» (издана на русском в 2021г.)

Авторы исследования анализировали влияние процессов принятия важных стратегических решений (таких как создание производственных мощностей, слияния и поглощения, запуск новых продуктов и тому подобное) → на их результаты (доходность), измеренные через пять лет. Были проанализированы 1048 управленческих решений во всех отраслях промышленности. Все решения, о которых шла речь, были инвестиционными (поскольку доходность инвестиций является бесспорным показателем успеха, или наоборот неудачи). Участников опрашивали о том, в каких условиях и как каждое решение готовилось и принималось.

Примерно половина вопросов касалась аналитических инструментов, применявшихся при подготовке: например, была ли построена подробная финансовая модель? Проводился ли анализ чувствительности основных параметров? Насколько детальны были проведённые маркетинговые исследования? Это были вопросы о расчетах и проверке фактов – иными словами, подготовился ли руководитель должным образом к принятию решения. То есть о том, «ЧТО» именно он решал сделать.

Другая часть вопросов относилась к тому, «КАК» он принимал решение, в частности про взаимодействие и регламент. На основе каких критериев подбирали команду советников: по профессиональным качествам или просто из старших менеджеров? Обсуждались ли отдельно сомнительные места и неопределенные последствия различных аспектов решения? Предлагал ли кто-нибудь вообще отказаться от обсуждаемого инвестиционного решения?

ВЫВОД: факторы «КАК» – взаимодействие и регламенты – объясняют 53 процента разницы в полученной рентабельности инвестиций. Факторы «ЧТО» – качество аналитики – только 8 процентов. Остальные 39 процентов зависят от сектора экономики или конкретной компании – переменных, над которыми принимающий решение руководитель практически не имеет контроля.

То есть, если вынести за скобки те факторы, на которые мы не можем повлиять, «ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ И РЕГЛАМЕНТ» В УПРАВЛЕНЧЕСКОЙ РАБОТЕ ВАЖНЕЕ, ЧЕМ АНАЛИТИКА, – В ШЕСТЬ РАЗ. То, как мы принимаем решения, в шесть раз важнее того, что мы решаем сделать.

///

Какие же практики применяли те из 1048 руководителей, принимавших участие в исследовании, кто добился наибольших успехов?
Какие варианты взаимодействия и построения регламента позволили снизить влияние когнитивных искажений, типичных для инвестиционных решений?

Во-первых, прошло ли прямое обсуждение рисков и неопределенностей, с которыми сопряжено решение? Очевидно, что если такого обсуждения не было, то велика вероятность появления сверхуверенности. Однако зачастую о рисках предпочитают не говорить – если все настроены позитивно в отношении инвестиции, никто не хочет пророчить мрачности и ужасы и портить собравшимся настроение.

Во-вторых, звучали ли во время обсуждения мнения, противоречащие взглядам высшего руководства? Легко заметить, что это отличный способ борьбы с групповым мышлением. Если собравшиеся вольно или невольно склонны соглашаться с начальником, маловероятно, что найдется кто-то готовый возражать.

В‑третьих, искали ли информацию, которая может свидетельствовать о нежелательности одобрения инвестиции, вместо того чтобы концентрироваться на данных, которые свидетельствуют о ее потенциальной успешности? Это прямая мера борьбы со склонностью к подтверждению, которая подталкивает нас соглашаться с предложенным.