Замышляев / Future Learning

2024-03-21 08:49:50 Что у меня нового? А у вас?

Накопилось много новостей. А я не рассказывал, всё ждал, когда о каждой напишется классный исчерпывающий пост. Попал в ловушку «длинных полезных постов», загнав себя «на верхушку ёлки» качества. Время уходит, постов мало, и из-за этого состояние так себе... Поэтому сегодня разрешить себе слезть с этой ёлки, и просто начать писать «как пишется».

Поэтому вот вам мои неупорядоченные и не оформленные в отдельные посты новости-2024 (часть 1):

1. В Tellsy есть ИИ!

Запустили ко-пилот (ИИ + группа) по генерации идей и решений. Свежие идеи появляются на вкладке «идеи от ИИ». Однако в основной список идея попадет только если конкретный участник поставит ей «лайк». При этом имя человека-соавтора отображается — оказалось, что только верифицированная человеком идея вызывает доверие. Больше про правила применения — в нашей этической декларации применения ИИ.

ИИ в стратсессиях пока не стал мейнстримом, но очень активно развивается. Любители чего-то особенного и свежего, а также инноваторы очень рады. ИИ включается только по запросу, действует очень аккуратно и ненавязчиво. Нащупали норму: добавлять надо не больше 15-20% от количества идей самой группы. А лучше до 10-15%. И самооценка группы здорова, и когнитивная нагрузка адекватная.

2. Проект «I KAHNEMAN»

Понимая, что при принятии решений группой возникает очень много когнитивных искажений, я задался целью максимально очистить процесс вынесения суждений в Теллси. Спасибо Канеману и его книге "Шум" (очень рекомендую!).

С января можно отключать показ лайков в Сборе вопросов и Сборе идей (ха, только представьте, мы единственная интерактивная система в мире, в которых они отключаются). Пользователи не видят, сколько баллов идея уже получила. Оценки становятся "чище". В ближайших планах — рандомизация порядка представления идей для каждого (потому что место в списке заметно влияет на вероятность хорошей оценки, и такой функции тоже ни у кого нет).

Увы, всё это значимо только для тех, кто понимает (а таких не очень много), но меня лично безумно драйвит. Уже несколько человек сказали мне, что я задрот уделяю слишком много внимания деталям. Но мне кажется, что в принятии решений мелочей нет. Вот так:)

3. Ток-шоу «Лучшие HR-практики и где они обитают»: новый проект с полезным и актуальным контентом для HR пришел на смену интервью

В некоторый момент своей жизни я понял, что я не самый умный. Не скажу, что это было приятно, но это сблизило меня с остальным миром. Я стал получать удовольствие от общение с теми, кто умнее меня, полюбил жанр интервью и за несколько лет мы перевалили за сотню (часть в корпоративном, часть в открытом формате).

А сейчас я понял, что мне нравится не только спрашивать (как в классическом интервью), но и делиться самому. Так мы придумали это ток-шоу. Неформально я называю его «Четыре глаза ». Мы приглашаем туда лучших экспертов рынка в своих сферах. Пока планируем пару-тройку выпусков в месяц, а потом разгонимся посмотрим. Здесь регистрация. Всё бесплатно. Ближайшие планы:

1. Чему и как учить лидеров? Кейсы из российской и международной практики
(8.04, с экспертом и руководителем направления Blanchard в CBSD Юлией Левиной)

2. Тренды на рынке корпоративных событий и как сессия может стать полезной бизнесу
(15.04, с основательницей агентства «Мандариновая Лиса» Катей Лисейчевой)

Дальше будет «Фасилитация, которая станет самым ярким и полезным событием», «Современные тренды в образовании», «HR-2024: новые профессии и компетенции», «Обучение в эпоху турбулентности» и «Как влюбить сотрудников и соискателей в компанию: корпоративная культура и HR-бренд». Посмотреть темы и зарегистрироваться — здесь.

А что у вас нового?

Можно писать, оставлять контакты и ссылки, бесстыдно рекламировать свои продукты и себя лично — комментарии к этому посту специально для этого! Лишь бы в сообщении была какая-то новость про вас. Открыть/Комментировать

2024-03-12 18:18:47 12 главных сложностей, которые испортят адаптацию «удалёнщика»… и другие нетривиальные возможности стратегических сессий

Часто приходится слышать, что основная задача стратсессий — генерация решений. Однако есть много других задач, которые можно решать на сессиях. Сегодня приведу один интересный пример — проведение исследования и создание концепции.

На сессии мы решали задачу удержания ключевых удаленных сотрудников, вырабатывая конкретные шаги. Данные показывали, что потери сотрудников в процессе адаптации слишком велики. Мы задумались о причинах, однако стало понятно, что наши представления о сложностях, которые мешают качественной адаптации и приводят к потерям, фрагментарны и каждый видел только свою часть картины.

Тогда мы решили создать концепцию. Для этого мы сформировали большой список реальных проблем: половина группы, которые имели не очень большой стаж, вспоминали проблемы, с которыми сталкивались они сами в первые 6 месяцев работы, а вторая половина, с большим стажем, вспоминали о том, с какими проблемами сталкивались их сотрудники. После этого мы кластеризовали эти проблемы. Получилось 12 типичных сложностей в 4 группах.

Так получился классный чек-лист (я убрал корпоративную специфику и поменял часть терминов на универсальные). Именно его мы теперь используем для диагностики сложностей в адаптации «удаленщиков» на сессиях:

Технические сложности

1. Освоение корпоративных систем и инструментов, использование удаленной поддержки
2. Доступ к ресурсам и информационная безопасность

Сложности с командой

3. Трудности с интеграцией в команду
4. Языковой барьер или беспокойство по поводу своего уровня языка
5. Сложности из-за культурных различий (при работе в мультикультурной среде)

Сложности с компанией и руководителем

6. Понимание рабочих процессов и ожиданий со стороны руководителя и компании
7. Общая навигация по корпоративным процессам
8. Адаптация к корпоративной культуре, ценностям и нормам

Личные сложности

9. Ощущение потерянности и ненужности из-за недостатка внимания
10. Непонимание перспектив профессионального пути и целей развития
11. Сложности с управлением временем: прокрастинация и др.
12. Стресс и выгорание (по разным причинам)

Теперь мы видим главных врагов удаленщика и понимаем, с чем нам надо справиться. Стало проще выявить главные сложности и исправить их. Но перед этим — естественно проверить получившуюся концепцию на настоящих новых сотрудниках. Потому что очень важно: (1) убедиться, что все их реальные сложности в неё «вписываются» и (2) выявить наиболее приоритетные.

Этот чек-лист проверку прошел, уже в трех компаниях. Так что можете использовать:). В готовом виде или как основу для вашего собственного исследования. А если найдете возможности что-то улучшить — пишите в комментариях!

Мне очень нравится этот проект. А еще нравится, что на сессиях можно исследовать «недоисследованные» области и даже создавать «идеальные» концепции (идеальные — потому что полностью подходят к специфике конкретной компании).

А в комментариях напишите, есть ли какие-то ещё сложности с адаптацией удалёнщиков, которые не описаны в посте. Что я забыл? Открыть/Комментировать

2024-03-11 13:09:27 Как стать успешным? Как развиваться, если нет времени?

Не знаю, как у вас, а у меня желание развиваться, чтобы быть более успешным и счастливым, начинается во всякий рабочий день, когда я не веду сессию или не встречаюсь с кем-то интересным. Иногда такое желание возникает по несколько раз в день.

Но увы, редко из этого получается что-нибудь путное… сейчас объясню. Вот появляется у меня, например, окошко минут эдак в 15-20 — и его хочется вложить в развитие. Вот только мотивации прямо сейчас продолжить полезную, но занудную книжку Канемана, нет никакого. И слушать наполненный пространными размышлениями (хотя и гениальный) двухчасовой подкаст с Безосом тоже нет — тем более, что за эти 15 минут там что-то потрясающее и законченное может и не прозвучать.

И в этот момент ты тонешь в коварных соцсетях или телеге начинаешь искать: а что бы такое сейчас полезное сделать. Найти что-то, что тебя заинтересует и вдохновит прямо сейчас! Не отходя от кассы, так сказать. Так, чего же хочется, чего же хочется… Вот! Хочется разобраться в том, как перестать беспокоиться — и вложить в это ровно 15 минут… чтобы еще за 5 налить чаю.

Вы сами знаете, что происходит дальше: первый подкаст может оказаться не очень, второй вообще отстой… А время тикает, остается уже 8 минут… раздражение растет, и тут возникает непреодолимое желание плюнуть и всё-таки утонуть в соцсетях. Чтобы сбросить возникшее напряжение;)

И что делать?

Вот что спасает меня: я заранее отвечаю себе на все вопросы, чтобы в момент появления счастливого «окошка для развития» не потратить ни копейки времени на всякую ерунду, типа поиска подкаста или выбора, в какую сторону сейчас поразвиваться.

Вот что у меня есть:

Готовый перечень интересных мне тем. Это позволяет мгновенно выбрать, к чему душа лежит в данный момент и использовать эффект спонтанного выбора.

Готовый список заранее проверенных материалов внутри каждой темы, структурированных в три группы:

Если есть 5-15 минут
Если есть полчаса
Если есть час-полтора или больше

Сами материалы в разных форматах (видео, текст, аудио и тп), доступные оффлайн (это важно).

К длинным материалам всегда есть файл с личными заметками, что позволяет мгновенно восстановить в голове контекст (иначе ничего не вспомнится).

Все это позволит не терять время и использовать любой, даже самый маленький интервал, на пользу. Как есть свободная минутка — нырь туда! И никаких соцсетей. Заодно и нервы спокойнее. Кого-то из великих куда как спокойнее послушать.

Повторюсь, в этой системе для меня главных преимущества: (1) возможность использовать «мотивацию спонтанности» (писал об этом здесь), которая дает мощный, но короткий стимул, и (2) защищенность от «сползания» в соцсети через «нулевые затраты» на поиск нужного.

Как это организовать?

У меня такая система довольно работает уже несколько лет, но я создавал ее «на коленке» — через несколько персональных каналов в Тг (каждый посвящен интересной мне теме). Из минусов: с навигацией так себе.

Расскажите, практикует ли кто-то из вас что-то подобное? Что используете для агрегации и где собираете контент?

А как же системное вдумчивое развитие с «полным погружением»?

Я согласен, что в некоторых темах не получится разобраться без глубокого погружения «большими блоками», по несколько часов. Для этого у меня есть половина понедельника и еще перелёты (и да, этого времени всегда не хватает). При этом система, которую я построил, дарит мне несколько часов развития в неделю, которые я буквально «выгрызаю» у соцсетей и других отвлечений, при этом — без особых усилий!

А как у вас, как вы находите время для развития? Буду очень благодарен за ваши примеры и лайфхаки (или сложности — это тоже очень ценно)! Открыть/Комментировать

2024-03-07 14:09:41 Мне нравится торопиться…

А потом не торопиться. Гулять по пригороду. Долго вдыхать аромат старой крашеной скамьи июльским жарким днем (и это будет скоро, скоро!).

А потом опять торопиться. Успеть сделать пять дел, хотя влезало три. Порадоваться. Пробовать, пробовать и пробовать, пока вдруг не получится так, что мурашки по коже от удовольствия. Почувствовать щекочущий прилив восторга и веры в себя. Взять самую амбициозную цель и хотя бы в мечтах, хотя бы на минутку представить, что я уже там, где хочу.

А потом опять не торопиться. Прийти домой и уснуть в объятиях. И не включать будильник. Да что там будильник — даже трекер сна выключить и убрать далеко-далеко. Чтобы забыть о его существовании.

А потом опять торопиться. Встать в шесть, чтобы поймать аромат утра. Успеть между проектом и встречей пересечься со старшей дочкой. Послушать про её «торопиться». Восхититься ею. Следить за минутной стрелкой, заботясь, чтобы она не опоздала. И точно-вовремя захлопнуть за ней дверь такси. Непременно не ниже Комфорт+.

И еще немножко поторопиться… чтобы потом опять не торопиться. И подольше, подольше — чтобы как следует соскучиться по «торопиться».

И опять ощутить счастье…

А на дворе уже весна. И самый весенний праздник. И вот пока у меня «торопиться — не торопиться», вокруг пульсирует окружающий мир. Он сложный, но он тоже меняется. И так хочется, чтобы чаще в хорошую сторону. К весне, к теплу и добру. Ведь это возможно, да?

Всех причастных — с Праздником Весны! И чтобы в вашем «торопиться» вы всегда бы помнили про близких. И почаще включали с ними «не торопиться». А потом… потом снова мчались бы дальше, делали мир лучше, дарили любовь и со всей силой наслаждались тем, что делаете.

Обнимаю Открыть/Комментировать

2024-02-21 07:27:06 Чудесное спасение от позора или за что я люблю бизнес-игры

Продолжу рассказ про бизнес-игры (вот начало истории).

Именно этот формат позволил мне выскочить из рутины регулярного обучения и оказаться в гуще обучения событийного. Это когда обучение незабываемо, его ценность значительна, а выводы помнятся годы и десятилетия. Поймите правильно, я ничего не имею против регулярного обучения и с огромным уважением отношусь к тем, кто им занимается… просто мне очень нравится быть частью «самой важной встречи года» (как сейчас часто бывает на стратсессиях).

Но не только «игры как продукт» стали для меня билетом в новую жизнь. Задолго до этого игры очень сильно изменили меня, когда я был участником. Они скорректировали мои базовые представления об устройстве мира и помогли сделать рывок в карьере.

Принятие стратегических решений: провал и спасение от позора

Я только-только поступил на MBA. Первым занятием был классический настольный стратегический симулятор. Шесть конкурирующих компаний, сырьё, куча продуктов, НИОКР, рынки, деньги, долги, банк… После объяснения правил харизматичный и отвязный ведущий с гривой седых волос предложил покупать «акции» своей или чужой компании за деньги, и это создало очень вовлекающую (хотя и не слишком здоровую) атмосферу. На всякий случай, мы в наших играх так никогда не делаем, в том числе, из-за того опыта.

После четырех «лет» наша компания оказалась на дне. Мы еле-еле выживали. Я был продажником и бегал по рынку, стремясь продать хоть что-нибудь. Цифры кредита росли и обязательства обгоняли наши возможности их обслуживать. Факторинг был дорогим, отбирая крохи нашей прибыли. Ночь я спал очень плохо, искал варианты решений… но ничего не мог придумать.

И вдруг на следующее утро наш, взбодренный кофе после бессонной ночи, гендир предлагает рискнуть и на последние+кредит вложиться в суперпремиальный продукт. Это была «односторонняя дверь»: в случае провала на этом рынке нам точно настал бы конец, а так мы могли кое-как дотянуть до финала. Помню наши сомнения, и его фразу: «Ребят, не корову проигрываем, а так хоть запомнится». Мы решились. Ощущение, когда мы взялись за руки и что-то прокричали, решаясь, до сих пор вызывает мурашки.

Мы вырулили, доползали с позорной последней строчки до третьей — благодаря премиальному продукту. Удивительным образом, в этом сегменте конкуренция была ниже, и я смог получать достаточно заказов. В итоге мы вернули наши деньги… и репутацию адекватных руководителей.

После этого долгие годы идея «делать что-то, превосходящее среднерыночный уровень» вдохновляла меня. По поводу премиальных цен все оказалось сложнее, однако идея «отличайся— и это будет лучше продаваться» помогла мне не раз.

Что еще я понял из той игры?

Игровой инсайт («Aha-effect», это когда ты хлопаешь себя по лбу: «Агаааа!») может остаться в памяти на всю жизнь. По сути, это критический инцидент, он не забывается. Создавая хорошо работающую в обучении игру — ты начинаешь с перечня целевых ага-эффектов. И это волшебное ощущение Творца, надо заметить.

Чем короче игра — тем лучше. Дизайнишь игру — ищи способы передать инсайты за минимальное время. Десять циклов — слишком долго, вовлечены до конца будут только фанаты (или играющие на свои деньги — но это не наш метод). Для «нормального» руководителя в стратсимуляторе оптимально 4-6 циклов (большинство наших укладываются в 4), а в «обычной» (не стратегической) бизнес-игре достаточно 2-3. Так приятно заканчивать игру, когда «вау» уже случилось, но игра еще не надоела!

Игру почти невозможно «объяснить», надо сыграть, чтобы понять. Большинство приверженцев игр как метода обучения когда-то «хорошо сыграли». Есть те, которые заказывают разные игры для своей команды каждый год (и даже чаще).

А чему вы научились — и уже не можете забыть? Какие критические инциденты случились с вами? Пишите в комментах! Открыть/Комментировать

2024-02-16 09:43:17 Пять ночных кошмаров в использовании фреймворков на стратсессии

Вы же знаете — есть такие сферы, где существуют удовольствия «не для всех». Знаете? Так вот, для меня это совсем не то, о чем, возможно, подумают другие. Для меня это, например, когда отдаёшь себя в надежные руки… фреймворка для размышлений (типа SWOT или Стратегии Голубого Океана).

Перебираешь себе вопросики, переключаешь фокусы внимания… записываешь понемножечку. Каждый шаг вроде и не сложный. А потом бах, и что-то совершенно восхитительное в результате выходит! Такое, до чего «прямой дорогой» ты ни за что бы не додумался. А с помощью фреймворка смог. И такое удовольствие ощущается — аж до мурашек. И в процессе, и особенно — от получившегося результата.

Только вот осторожнее с такими удовольствиями надо. Чтобы оптимальную дозировку сложность рассчитать. Потому что если замахнешься на слишком сложный фреймворк и не сможешь довести процесс до конца — застрянешь в середине процесса. Обессиленный. И тогда никакого удовольствия, сплошной кортизол и страдания от незавершенности и собственного несовершенства.

Хотя когда делаешь это сам, застреваешь редко. Завершить так или иначе получается. Сплошное удовольствие.

А если в группе?

Другое дело — если ты решил сделать это в группе. Здесь рисков «застрять» гораздо больше. Причем для тебя они будут неочевидные. Как для водителя, который учился ездить летом, а потом впервые выехал зимой, тебя ждет, как минимум пять «ночных кошмаров» — когнитивных искажений, когда совершенно очевидный для тебя процесс пойдёт под откос не по плану.

Пять «ночных кошмаров»:

Ты знаешь — а они нет!

==> Если ты предложил новый фреймворк для работы в группе, скорее всего, ты уже с ним работал. А остальные — не факт. Время и энергия уйдут и на понимание самого фреймворка, и на переключение фокуса между непривычными категориями.

Группа сможет больше… и в этом есть риск.

==> Вроде бы хорошо, но это потребует больше ресурсов каждого на понимание и сопоставление чужих идей со своими в каждой категории. А если фреймворк подразумевает поиск пересечений между идеями в разных категориях — тут вообще пиши пропало, сложность вырастет экспоненциально.

Будет больше ошибок, повторов и непонятных идей.

==> На исправление ошибок, устранение повторов, споры «это одно и то же или есть нюанс» и прояснение мыслей тех, кто сформулировал их неконкретно (и плохо объясняет!) может уйти неожиданно много энергии.

И придумать — и понять.

==> Каждому в группе надо будет время не только на генерацию, но и на сопоставление своих идей с чужими. Нужно время и силы, чтобы «охватить взглядом» всё и выбрать главное. Это неочевидно для тех, кто часто размышляет один. Особенно велики потери энергии, когда в списке оказываются идеи разного масштаба (чем больше людей — тем больше вероятность этого)

Они устали — а ты не заметил.

==> Энергия группы начнет падать, как только устанут самые быстроустающие. Раньше, чем устанешь ты. Это может произойти неожиданно. Ты полон сил и драйва — а группа нет. Если продолжить — будет расти раздражение и начнётся симуляция работы.

Что делать?

Будьте максимально осторожны, предлагая красивые (=сложные) фреймворки для групповой работы. Даже если они нравятся и заводят лично вас.

Помните, что результат работы группы — не только «сгенерировать больше» или «как следует проработать», но и «получить единое представление». Этому хорошо помогут простые фреймворки.

Закладывайте минимум 20-30 минут на один вопрос с обсуждением.

Давайте отдых каждый 1,5-2 часа и хорошо кормите. Даже если лично вы можете работать 3 часа кряду.

Что в итоге?

Есть крутые эффективные фреймворки: Дизайн-мышление, JTBD или Форсайт. Они привлекательны, но их применение с группой потребует гораздо больше ресурсов, чем кажется. Возможно, стоит взять что-то более простое — или заложить действительно много времени.

Мы проводим больше 350 командных и стратегических сессий в год. Это много, возможно, мы первые на рынке. Мы используем очень простые фреймворки. А сложные только в особых случаях, чаще всего — с группой настоящих фанатов;) Открыть/Комментировать

2024-02-09 19:37:06 К чему приводит отсутствие конкуренции и что с этим делать?

Давайте откровенно: на рынках, где есть конкуренция, продукты развиваются быстрее. А там, где нет — наоборот. На рынках без конкуренции к развитию продукта приходится прилагать огромные усилия, преодолевая инерцию системы (которая в случае конкуренции «улучшает себя сама»). Здесь основные стимулы к развитию — искусственные: ведь вы — единственный поставщик, и у клиента нет альтернативы.

А вы не думали о том, что внутренние корпоративные сервисы часто оказываются такими «безальтернативными поставщиками»? И отдел внутреннего обучения — один из ярких примеров. «Рынок», где нет конкуренции. А значит, здесь важно отчаянно искать для себя стимулы к развитию.

Поймите правильно — я вижу в этой сфере много прекрасного. Освоение трендовых технологий, повышение привлекательности и прочее. Вот только фундаментальные основы (=базовые процессы) не меняются. На эту тему, кстати, Джефф Безос в интервью Лексу Фридману прекрасно высказался: «надо пересматривать себя каждый день, потому что мы тащим с собой кучу устаревших моделей и они нас тормозят, но это трудно».

Что происходит?

С каждым годом (или уже месяцем?) всё сложнее заинтересовать обучающихся, принести пользу, которую они «заметят». Рынки и технологии меняются, курсы устаревают. Однако традиционный процесс разработки остается неизменным:

Изучаются потребности… выбираются эксперты… с них собирают контент (ну или берут его из прошлой программы )… разрабатывается курс… потом пилотная группа… потом он дорабатывается… потом запускается… и устаревает… вскоре после запуска (если повезёт, если нет — то ещё раньше).

Длинный цикл не подходит:

Новые программы нужны всё чаще, их надо все больше

Разрабатываться они должны всё быстрее

«Настроены» они должны быть всё более адресно, поэтому и размер аудитории конкретной программы всё меньше! Представляете, какие ограничения бюджета?

Долгий и дорогой традиционный цикл разработки здесь… ээээ, не очень уместен.

Что с этим делать?

Стремится создать идеальный продукт — практически бесплатный, мгновенный и совершенный (как это описано в книге «Машина. Платформа. Толпа»).

Напрашивается решение, описанное там же — сделать так, чтобы сотрудники сами обучали друг друга. Это выглядит очень привлекательно, ведь в любой группе сотрудников всегда есть кто-то, кто обладает лучшими компетенциями и знаниями. Ну и бюджет, конечно.

Что этому мешает?

Привычка к «классическому» процессу и/или объективные сложности.

Например, у крутых экспертов (сотрудников и руководителей) нет времени преподавать, нет желания и подходящих навыков — это сложности.

Классический процесс множит затраты: работа с занятым экспертом и согласование отнимает у специалистов по обучению много времени и нервов.

Так почему его не поменять? Есть простые подходы к разработке программ силами самих сотрудников (либо при минимальном участии специалистов по обучению). Надо лишь сменить парадигму и уйти от устаревшей «классики»!

Вот пример подхода: «курс-из-интервью»

Соберите с участников вопросы по теме. Выстройте их в логической последовательности и проведите интервью с экспертом (а не заставляйте его самого готовить презентацию, отвечать на вопросы куда проще). После интервью вы сразу получите кучу материала: готовый вебинар, отдельные уроки для микролёрнинга, текст, саммари, материал для мемов и т.д. плюс список источников для глубокой проработки. А главное, курс гарантированно актуален и востребован. И создан всего за несколько дней!

Ну почему, почему этот подход так медленно распространяется?

Потому что нет внутренней конкуренции. Что остается делать — самостоятельно создавать стимулы для совершенствования:

1. Смотреть, как это делают другие: выставки, конференции, кейсы

2. Подаваться на премии и конкурсы

3. Ввести в анкету обратной связи предельно жесткий вопрос

А где вы находите вдохновение и стимулы для совершенствования (неважно, в какой сфере)? Открыть/Комментировать

2022-08-31 07:42:07 Нужна ли компании Миссия и при чем тут польза от каждой минуты совместной работы

Я отчётливо помню тот день. 170 человек в двадцати командах, в большом и очень светлом зале. Я внимательно посмотрел на них и произнёс «Доброе утро, уважаемые участники командной сессии». Почувствовал пристальные взгляды. Они ожидали чего-то впечатляющего, потому что минуту назад генеральный очень многообещающе меня представил. А я волновался и никак не мог решить: говорить или нет? Всю ночь я думал над тем, зачем мы, команда Mozlab, нужны. Формулировал и сокращал. Искал главное. Очень хотелось объяснить людям, какую пользу мы приносим.

Так говорить или нет? Нет — потому что как-то неприлично пафосно говорить про миссию. Говорить — потому что она честная и простая. И, кроме того, будучи озвученной, она станет измеримым обязательством. А это хорошо.

«Скажу!» — решил я и захватил побольше воздуха: «Меня зовут Олег Замышляев, сегодня я модерирую нашу сессию, и наша миссия — сделать всё, чтобы каждый из вас получил максимальную пользу от каждой минуты совместной работы». Участники посмотрели заинтересованно. С тех пор почти каждую сессию я начинаю с этой фразы.

И тут началось…

Если каждая минута должна создавать максимальную пользу для каждого участника — разве допустимо ждать, чтобы поделиться своей идеей? Разве можно заставлять человека куда-то идти, чтобы узнать, что придумали соседи? Разве можно предлагать сыграть в игру без очевидной пользы? И, наконец, разве всем удобно думать именно на сессии? И еще очень много вопросов.

Миссия заставила создать собственную интерактивную систему, потому что существующие были неудобны для параллельной работы над несколькими вопросами (так появилась Tellsy.pro, отечественная интерактивная система). Разработать собственные форматы, позволяющие делать больше за меньшее время. Отказаться от ограничения группы по количеству участников. Научиться делать гибридные сессии. Создавать специальные сайты для удобной работы не только на сессии, но и за ее пределами.

Многое пришлось изменить… и измерить

Если максимум пользы от каждой минуты — значит, любые элементы развлечения и фана надо пропускать через фильтры пользы. Игры, которые используются на командных сессиях, стали короче. Долгие разогревы и знакомства стали предельно сжатыми. Не говоря уже про форматы фасилитации.

А еще — измерения, измерения, измерения. Сколько на самом деле нужно времени, чтобы все зашли в цифровую систему (2 минуты 15 секунд!), и как это сподручнее сделать? Можно ли задавать вопросы сразу после выступления (нет, надо дать хотя бы 2 минуты обсудить главные идеи в командах и попросить внести вопросы в систему)? Сколько времени группе нужно, чтобы зафиксировать большую часть идей на вопрос типа «Что нам сделать, чтобы …?» (7-8 минут).

Для нас в Mozlab командные и стратегические сессии — важный и любимый продукт. В год мы делаем 250-300 дней сессий. Такой объём даёт много возможностей для наблюдений и постоянных улучшений.

Мы можем быть полезны, если:

Вы ориентированы на эффективную содержательную работу

Вы хотите, чтобы вовлеченность участников была максимальной даже в большой группе

Вам важно услышать сотрудников и не потерять ни одной идеи

Вам важно, чтобы участникам сессии было максимально удобно работать (и до, и в процессе, и после)

Так что, если вы планируете проводить командную или стратегическую сессию (или знаете кого-то, кто задумывается об этом) — рассмотрите и Mozlab. Будем рады помочь получить максимальную пользу от каждой минуты совместной работы, как говорится;) Открыть/Комментировать

2022-08-30 07:19:13 Чему учиться в сентябре?

Если вы имеете отношение к IT, фармацевтическому рынку, управлению и HR, или, может быть, вы планируете проведение стратегических сессий, не пропустите дайджест ближайших мероприятий:

 31 августа в 17:00 (мск) - открытый вебинар «Работа с командой продвижения в фарме: 5 фокусов внимания для повышения эффективности». Специальный гость – Анна Хасина, эксперт по дружелюбному сервису и корпоративной культуре в медицине. На вебинаре обсудим:

- Как работать с командой КАМов и медицинских представителей, чтобы они были эффективнее?
- Как доносить ключевые смыслы до врачей?
- Что учесть при планировании стратегии на визиты?

 Принять участие в вебинаре

 5 сентября в 14:00 открытое интервью «Рынок IT с двух сторон: чего ищут специалисты и кто нужен компаниям?». Специальный гость – Анна Добрякова, генеральный директор бизнес-подразделения GeekSource стаффинговой группы ANCOR, специализирующегося на подборе IT-специалистов. На интервью обсудим:

- Рынок IT со стороны компаний и кандидатов. Что происходит со спросом и предложением на рынке?
- Какие предложения выбирают IT? Что делать тем, кто из индустрии?
- Кто такие IT-менеджеры и чем они уникальны?

 Принять участие в интервью

 14 сентября (в Москве) конференция «Технологии и будущее HR», где я расскажу про:

 5 ошибок при проведении командных и стратегических сессий: как исправить их с помощью данных
- Как определить соразмерность задачи с возможностями участников?
- Как повысить процент реализации решений, принятых на сессии?

 7 лайфхаков управления своей энергией: от эмоций к опоре на данные
- Как сохранять энергию и управлять своим вниманием в условиях новой нормальности, когда ресурс сознательного контроля ограничен?
- Как помочь себе и команде в период неопределенности?

 Принять участие в конференции

21 сентября (в Москве) на конференции «Концепция 3L: lifelong learning» выступаю с темой «2022: новая парадигма бизнес-обучения и развития», где расскажу:

- Как изменение рыночных условий меняет подход к корпоративному обучению?
- Что происходит с сотрудниками и какое обучение они готовы проходить до конца при изменении рыночных условий?

Принять участие в конференции

 21 сентября в 19:00 (мск) открытый тг-эфир «Успех. Деньги. Отношения» на нашем канале. Специальный гость – Максим Спиридонов, венчурный инвестор, серийный технологический предприниматель.

 Не пропустить эфир

Друзья, поделитесь, чему вы собираетесь учиться в сентябре? Что порекомендуете? Открыть/Комментировать

2022-08-27 08:35:12 Как преодолеть зловещую «долину смерти» в корпоративных инновациях?

Внутри все зудело от желания действовать. Алексей вытер пот со лба и посмотрел на команду. «Ну что, ребят, потянем?». «Конечно потянем, Лёш! И не такое тянули!» — пробасил Иван Иванович, мастодонт отдела. «Алексей Иванович, молодые сотрудники с вами, можете на нас опереться!» — сказала Леночка, кокетливо поправив упавшую на лоб прядь. «Ну, значит, договорились! Давайте сразу запланируем первую встречу!» — и коллеги по третьему столу погрузились в свои расписания. Вера в успех была буквально разлита в воздухе.

Разочарование накрыло их, когда заканчивалась шестая неделя. Сначала Леночкин шпица подхватил простуду. Потом у Ивана Ивановича пробило колесо по дороге. Ну а потом Алексея вызвали к Главному, и он провёл там всю пятницу. Запал подутих, идея уже не казалась восхитительной, да и текущие дела поджимали. Алексей вздохнул — и снёс задачу из календаря… Еще один проект скончался в «долине смерти».

Что такое «Долина смерти»?

В мире стартапов так называют период, когда затраты уже понесены, проект все еще убыточен, остатки средств и ресурсов тают, а продажи не растут. Многие растущие компании погибают именно в этот момент.

Своя «долина смерти» есть и в мире корпоративных инноваций. Это период между возникновением идеи и запуском официального проекта под эгидой проектного офиса. На этом пути гибнут десятки и сотни идей, появившихся на командных сессиях или просто в недрах коллектива. Они бесследно растворяются в огромном количестве текущих задач… и только пыльные флипчарты напоминают о вдохновении прошлого года.

Как их спасти?

Самый простой вариант — определить дату принятия решения и запустить волонтёров на доработку (подробнее здесь).

А если шансы на выживание идей хочется довести до максимума — можно запустить корпоративный акселератор. Разговаривал об этом с Алиной Бухариной, экспертом по управлению инновациями. Получилось классное интервью.

Что это такое и зачем он нужен?

Акселератор помогает бережно довести проект от сырой и робкой идеи до официального запуска проекта с обоснованием и бюджетом. Ценность его в том, что идеи проходят несколько этапов, в результате чего становится ясно, есть ли потенциал у идеи и будущего проекта, какую проблему он решает и интересно ли это бизнесу.

Есть ряд аспектов, которые определяют успех. Вот мои любимые:

 В чей KPI попадет проект, если его реализовать?

Для выживания надо понять, кто является бенефициаром (выгодоприобретателем) этого проекта. Пока никто из влиятельных руководителей не заинтересован в реализации — идея мертва.

 Просто «потусить» не получится

Не сойти с дистанции помогают трекеры. Команды, которые не готовы вложить достаточно усилий, отсеются на этапе реализации. До финала дойдут только жизнеспособные проекты и команды.

Хочу заметить, что и в обучении руководителей все чаще трекеры/тьюторы становятся необходимым условием успеха.

 ИТ могут и не войти

Раньше акселераторы считались инструментом по развитию ИТ-проектов. Сейчас же около 80% всех проектов — производственные и технологические.

 Пивотнуться трижды

И это минимум. Нужно быть готовым к тому, что на момент теста идей придется резко менять направление (делать пивот), в случае неудачи.

Если учитывать, что часть команд не доходит до защиты проектов из-за низкой мотивации, другая — из-за неактуальности идей, то в результате выживает в среднем 40% команд, которые во время теста и прототипа по нескольку раз переживают пивот.

И что дальше?

Подробнее о корпоративных акселераторах — в интервью. Шаги запуска акселератора и возможные ошибки.

А для тех, кто любит читать — чек-лист и алгоритм по запуску акселератора в компании. Скачать можно здесь.

PS: Друзья, а как вы спасаете инновационные идеи? И не слишком ли сложный путь — запускать для этого акселератор, может быть, можно попроще? Открыть/Комментировать