Products | People | Process

2021-09-15 21:30:32 Пост про как писать пост. Вернее, как я пишу пост. Ну на случай если вы тоже пишете о чем-то или планируете и вам это интересно.

У каждого свой контент план. Кто-то идет по “топовым запросам” - собирает интересующие людей темы, и верстает про них что-то. Кто-то сидит на интересных новостях и умело отбирает из них самое вкусное. Я же тупо, банально и самовлюбленно делаю дамп мозга на интересную мне тему. Темы для поста недостаточно, нужен какой-то не совсем уж банальный взгляд на тему - нужна какая-то мысль или несколько. А мысли они очень сиюминутны - только что думал что-то вроде интересное, и бац переключился и все стерлось без следа, и писать не о чем.

Это значит, что я должен такие мысли собирать. Обычно они возникают в ходе изучения чего-нибудь, или в ходе обсуждения чего-нибудь - то есть совершенно невовремя. Тогда они фиксируются на всяких салфетках или полях, а потом попадают в документик, где я позже могу к ним вернуться и развернуть.

Нюанс со подобными коспектами такой же, как и с любыми другими. Контекст короткой фразы через какое-то время утрачивается, стирается, все это начинает выглядеть банальным сборником фраз типа “банан большой, а кожура еще больше!”.

Поэтому чем скорее я смогу развернуть эту мысль, тем больше шанс, что это будет интересно хотя бы мне самому. Бывает, что у меня есть куча методично собранных отдельных подпунктов этой мысли, но они никак не хотят связываться в сколько-либо приличный текст. Просто потому, что “вдохновление ушло” в том смысле, что мне эта тема уже не болит. Поэтому крайне желательно написать связный текст пока еще болит, и потом уже его дошлифовать, если так уж нужно. Стоит выпасть из состояния эмоционального возбуждение - и опаньки, скукотища из под пальцев получается.

Поэтому краткое резюме моей практики:
- вести лог своих “озарений”
- оперативно детализировать их, пока не забылся контекст
- оперативно превращать их именно в связный текст (не outline, не схему, не набор тезисов) пока тема еще “болит”

Зачем я вообще пишу сюда такой неформатный текст? Очень просто - я дамплю сюда то, что было интересно мне. Открыть/Комментировать

2021-09-07 21:51:47 Минутка рекламы. Есть такое теплое ламповое мероприятие для продуктовых менеджеров, вход на которое не совсем свободный, с фейс-контролем - это ProductCamp. Тут как раз один из наших сумел фейс-контроль пройти и срочно покупает билеты в Питер, а для остальных есть вариант поучаствовать онлайн. Регистрация по ссылке https://productcamp.ru/one

Событие будет 11-12 сентября в Ленобласти. Хотя для онлайна какая разница где… Чем мне ProductCamp нравится, что он не превратился еще в шоу, как некоторые другие проф.конфы, не оторвался от земли, большей частью выступают люди, которые именно делают, а не курсируют по кругу с выступлениями.

Обещают, что всем зарегистрировавшимся счастливчикам будет предоставлен полный набор ссылок на трансляции, а также интерактивы в чатах, нетворкинг и прочее. Выдадут записи и материалы. Терять то нечего…

Кстати, я лично часто слушаю доклады на актуальные темы даже не столько с целью что-то прям как рецепт узнать, а просто у меня мозг просыпается и начинает генерировать сопуствующие идеи при прослушивании. Иногда прямо в противофазе с докладчиком - он топит за одно, а у меня все идеи в наоборот. В любом случае я не с пустыми руками выхожу. Смысл вобщем в том, что даже если своего опыта вагон, то послушать других все равно полезно Открыть/Комментировать

2021-08-27 10:10:07 О карьерном пути.

Часто есть такое ощущение, что «стану большим начальником и покажу всем как правильно». В реальности же, стоит стать «большим начальником» и понимание «как правильно» скорее становится проклятьем и обременением.

Смотрите, положим вы реально эксперт и умеете все правильно. Если вы станете маленьким начальником (~2-3 человека), то при минимальной вменяемости за продолжительное время сможете отформатировать своих сотрудников по принципу «делай как я». Профит!

Но если людей не 3, а 10-30-100-… то все становится сложнее. Простое «Делай как я» на такое количество не масштабируется. Понадобятся инструкции, тренинги, экзамены, контроллер качества, система оценки и мотивации. В большом масштабе понадобится даже контроллер контроллеров. А-а-а. Вы же просто хотели, чтобы дело делалось правильно. Но вместо экспертизы о том как делать правильно, вам нужны совсем другие знания - как учить, как контроллировать, как внедрять. Это совсем другие инструменты. Это гора времени. А ведь есть и другие дела.

Дальше начинается непрерывная боль - вы такой знающий и компетентный, а вокруг все совсем не так, как должно быть. Это же ад перфекциониста. И никто не понимает и не разделяет ваших чаяний. Вы просто хотите делать свое дело, а оказались «воспитателем в детском саду».

Гипертрофированно - представьте, что вы со своей компетентностью вдруг стали президентом. Да вокруг же все неправильно. И что делать? Выгореть в попытке объять необъятное? Быть супергероем и тушить пожары лично? Сдаться и молча страдать?

Это все очень большое разочарование и потому сильно компетентному человеку может оказаться совсем не интересно становиться большим начальником (если он вовремя поймет подвох).

С другой стороны, а кому легче быть большим начальником? Проще тому, кто не ищет идеала. Политика это искусство возможного, а значит что на руках есть, с тем и работаем. Немного улучшил, вот и радость. Проще, когда меньше мыслей про «как», но больше про «кто» и «что». Разбираешься в людях, поставил нужных на нужные места - уж они сами решат «как». Только это будет другой «как», не ваш. Часто плохой с вашей идеальной точки зренич

З.Ы.
Как и большинство других постов, этот порожден служебной беседой. В данном случае, о карьерном пути. Открыть/Комментировать

2021-05-28 09:17:08 В старых публикациях нашел совет, который может кому-то пригодится - как "продать" свою большую идею в большой конторе

В чем сложность - в большой конторе много промежуточных менеджеров, которые не очень хотят лишних рисков на свой зад. Не то, чтобы они были против вашей идеи, они даже может за всякие инновации. Но, чтобы не подставиться, они хотят высокой определенности - какой эффект, когда и за какую цену.

Но для любой нетривиальной идеи с определенностью как раз все плохо. А уточнять можно практически бесконечно - никакие уточнения не исключают риск (а подставляться слепо не хочется). Уход слишком глубоко в детали - это путь в никуда. Их никогда не достаточно, и детализировать можно бесконечно

В чем решение - раз ликвидировать риски нельзя, то надо найти человека, который такие риски может принять на себя. Такой человек выступает "спонсором" и "крышей". То есть "крыша" это не просто начальник, а начальник, который возьмет на себя риски.

В зависимости от ожидаемой отдачи, реалистично полагать, что нужные вам для этой идеи ресурсы должны быть в пределах 10-30% того, чем "крыша" может свободно распоряжаться. Только надо понимать, что свободно распоряжаться “крыша” может не всем своим хоязйством, а 10-20%. То есть командир 100 человек, может вписаться в авантюру, которая потребует усилий 1-3х людей, но не 10 людей.

Чем выше начальник, тем больше у него ресурс и тем больше он может вложиться. Но сильно далеко наверх тоже лезть не нужно. Чем дальше от вас - тем сложнее объяснить свою еще сырую идею. Там люди начинают говорить и думать совсем другими понятиями, которые для вас какая-то абракадабра.

То есть для реализации нужно найти минимально могучую "крышу”, которая УЖЕ может себе позволить рискнуть в таком объеме, но ЕЩЕ понимает ваш язык Открыть/Комментировать

2021-05-11 15:56:09 ​​А вот вам еще капитанства в ленту! Недавно увидел на конференции очередную разбор дилеммы - как бы это так человеку сказать, что он сделал в работе что-то не так? Налево пойдешь - нахамишь, и будешь токсичным. Направо пойдешь - уси-пуси получатся, ничего не поймут. И люди не могут понять, где оптимальное решение между этими полюсами

Решение предлагает хорошо известная в одних кругах, и совершенно неизвестная в других, книга Radical Candor (Радикальная Прямота). В строгом соответствии с принципом Эйнштейна, что проблема не может быть решена на том уровне, в котором возникла, книга добавляет еще один уровень. А точнее - добавляет еще одно измерение. Получается матрица по двум осям:
1) смолчать-высказаться в лицо
2) c большой заботой о человеке - и без таковой
Вариант “Уси-пуси!” это форма “смолчать” в том смысле, что корень проблемы замыливается.

Соответственно не вдаваясь в разбор всех неправильных сочетаний - правильная форма это “высказать в лицо” + “с большой заботой о человеке”. Прямо с личной и искренней заботой о человеке, а не с целью показать, насколько мы его умнее. Забота и нужные слова подаст, и невербально считывается, так что ваши слова намного более вероятно дойдут до адресата. Поиск сложного баланса между двумя ложными опциями становится не нужен.

Книга, кстати, не толстая и содержит много наглядных примеров.

Может возникнуть вопрос, а как же наш любимый слоеный пирожок “похвалить-поругать-похвалить”? Его главный недостаток, что формула провоцирует механическое применение, без реальной заботы о человеке. А механическое отношение прекрасно считывается слушателем, и в этот момент пирожок перестает работать. Даже наоборот рефлекс может возникнуть “о, похвалили. значит сейчас бить будут!”

При желании можно глянуть прошлый пост о токсичности Открыть/Комментировать

2021-04-01 21:18:54 Если есть еще интересные примеры “маленьких статистических диверсий” приводите их в чатике. Мне будет интересно https://t.me/joinchat/B-bfYQrvBssyBCf4D2YjhQ Открыть/Комментировать

2021-04-01 21:18:02 Нам часто приходится работать с множественными цифрами. И когда их много - мы часто начинаем оперировать средним арифметическим. Какие диверсии нас ожидают на этом пути?

1) Парадокс №1. Мой школьный учитель говорил: У вас есть 1 курица, у меня 3 курицы. В среднем у нас 2 курицы. НО! Он не сказал, что ни у одного из нас нет 2х куриц. К чему это я?
В 1950х годах ВВС США захотели улучшить эргономику кабины пилота, замерили 4000 пилотов, усреднили и … обнаружили, что результат будет неудобен всем 4000 этих пилотов. Никто из них не оказался тем “средним пилотом”, под которого была сделана кабина. И даже ослабив статистику с 10 замеров до 3х - выяснилось, что только 3% пилотов попадали в средние значения по ним. Один из многочисленных пересказов истории. Таким образом ориентация на среднего пользователя может нас сильно подвести и я в такой ситуации когда-то давно оказался.

Имея малую группу пользователей с характеристикой=1000 и огромную группу с характеристикой=1, кто-то сделал заключение, что в среднем этой характеристики 10 и надо на это ориентироваться. Надо ли пояснять, что результат не зашел ни первой группе, ни второй?

2) Парадокс №2. Положим, что мы повысим средний параметр в каждой из подгрупп. Что произойдет со средним во всей группе? Как насчет, что он, например, упадет?

Вот пример (не мой, но наглядный)
Положим, у нас три группы - учителя, топ менеджеры и доктора наук. В каждой из групп установим число женщин и мужчин, а так же определим зарплату следующим образом:

> Учителя:
> М: 1200 человек, з\п 1800 у.е.
> Ж: 4900 человек, з\п 1850 у.е.
>
> Топ менеджеры:
> М: 15 человек, з.п. 120000 у.е.
> Ж: 10 человек, з.п. 130000 у.е.
>
> Доктора наук:
> М: 700 человек, з.п. 2300 у.е.
> Ж: 650 человек, з.п. 2350 у.е.

Что мы видим? В каждой из групп у женщин з.п. выше, чем у мужчин.
Теперь берем, и считаем среднее "по больнице”:
М: (1200 x 1800 + 15 x 120000 + 700 x 2300) / (1200 + 15 + 700) = 5570000 / 1915 = ~ 2908.6 у.е.
Ж: (4900 x 1850 + 10 x 130000 + 650 x 2350) / (4900 + 10 + 650) = 11892500 / 5560 = ~2138.9 у.е.
И вот получаем, что у женщин в целом в среднем зарплата ниже, хотя в каждой подгруппе зарплата выше. Не интуитивно, правда?
А весь секрет в том, что намного большая доля женщин оказались в низкооплачиваемом сегменте.

DISCLAIMER: пример выдуманный и не стоит от него переходить к гендерным или социальным проблемам. Хотя вы можете воспользоваться этим принципом, когда будете что-то такое исследовать

Это называется парадокс Симпсона и одной из его практических ситуаций было расследование причин, почему при приеме в университет Беркли предпочитали статистически мужчин. И оказалось, что факультеты по отдельности предпочитали статистически женщин…

Надеюсь, эти парадоксы наглядно демонстрируют, что пользоваться средним арифметическим в выводах надо крайне осторожно. По большому счету, он годится строго для масштабирование потребления с одной выборки на другую при условии их равной структуры (репрезентативности).

Если будет интересно, то я позже затрону еще несколько возможных ошибок в численном анализе проблем Открыть/Комментировать

2021-02-02 19:39:25 Пост короткой провокации. Должен ли тимлид кодить?

У нас исторически все тимлиды из инженеров и могут кодить. Кроме того, они из числа очень хороших инженеров и могут кодить на пять. НО, парадоксально, лично кодящий тимлид часто оказывается плохой помощью команде - пока тимлид кодит, он не делает вагон другой, более нужной работы. А если не кодит совсем, то он … теряет квалификацию и тоже перестает мочь делать нужную команде работу. Как быть?

В итоге сформулировался такой принцип:
- кодить, чтобы изучать и пробовать новое, поддерживать квалификацию - ДА
- кодить, чтобы иметь грязные руки и видеть слабые и неудобные места - ДА
- кодить, чтобы “разгрузить” команду - НЕЕЕЕЕТ.

Пожалуйста, нет. Вплоть до формального запрета в трудных случаях.

Нет, потому что это тупиковый путь разгрузки. Нет, потому что занятая рутиной голова не может искать пути развития. А если возникает задача разгружать команду, то явно нужно думать о развитии.

Если же никого разгружать не надо, и вообще все спокойно. Ну ок. Можно снова запачкать руки, чтобы выявить новые проблемы и вернуться к заточке пилы.

P.S. пост от руководителя разработки, который уже забыл, как кодить Открыть/Комментировать

2021-01-26 17:09:58 В жанре ваш К.О. поделюсь инструментом, который хорошо срабатывал в некоторых наших B2B продуктах и “смазывал” их выход на рынок - это revenue share. То есть мы договариваемся с покупателем о фиксированной доле от выручки, которую он получит через использование нашего продукта

У этого метода два плюса
1) не нужно мучительно придумывать тарифную сетку. продукт хоть и b2b, но не настолько чтобы уж каждому своя цена. а тарифы могут быть сложны - в каждом сегменте хочется взять максимум, но не выше того, что готовы заплатить. Надо определить за что брать, какие ограничения, сколько брать в каждом случае, оххх
2) клиенту не надо рисковать - “а вдруг я вам заплачу, а оно не взлетит”. не взлетит - почти ничего и не должен. взлетит - тоже не обидно, остальная то выручка твоя.

Важная оговорка, когда и почему оно хорошо взлетает - эти продукты сами генерируют выручку для клиента:
1) то есть люди покупают “печатный станок”. Это означает легкое согласие психологически.
2) и получается относительно легкий контроль за полученной выручкой. Объем использования мы видим, а цены клиента для его потребителей либо публичны, либо есть какая-то норма для рынка.

Хотя если слишком расслабиться, то в прошлом вскрывались схемы, когда несколько процентов клиентов читерили и находили способ так все оформлять в системе, что мы объемов не видели. Открыть/Комментировать

2020-12-09 05:41:16 Временами мы понимаем, что надо меняться. Там выше было про обратную связь, вот мы ее выслушали и решили - “буду себя вести вот так”. Ну например “быть помягче”, “быть строже” и тп - у каждого свое. Записали себе в план. Год прошел - смотрим, ну может сколько-то раз и получилось, но все тоже самое по большому счету. Бывало такое?

Сам на это регулярно попадаюсь. Потому что сколько сознательных решений не принимай, а в любой конкретной ситуации нами командует ранее выработанная привычка. Эти запрограммированные “если-то” имеют огромную силу над нами (про это сейчас вагон как популярной, так и строго научной информации). Если мы заранее себя настроим на какое-то поведение и подготовимся, возьмем себя в кулак, то может и получится. “Я сейчас заговорю с девушкой, я сейчас заговорю с девушкой” - типа так. Но если ситуация нас застает, как обычно, внезапно - то все снова по старому.

Посоветую банальный способ, как вырваться из этого порочного круга:
1) обернемся назад. в каких совершенно конкретных прошлых ситуациях наше текущее решение должно было привести к другому поведению?
2) продумаем и тщательно проживем все плохие последствия того поведения. чем больше обид и эмоций, тем лучше. потому что эмоциональная окраска улучшает запоминание (строгий научный факт).
3) давайте прикинем, к какому другому поведению мы хотим придти? давайте как можно конкретнее и реалистичнее помечтаем, что мы там делаем? как мы поступим?

Теперь у нас есть набор новых шаблонов “если - то”. Если им уделить достаточно внимания, то по крайней не в слишком стрессовых ситуациях, эти “если - то” начинают получать управление. И мы начинаем себя вести иначе.

Да, эта то самое “повторение - мать учения”, ничего нового. И всякие тренера знают, что теория полностью забывается по окончании тренинга, а практика остается и делают какую-то хоть самую примитивную практику. Вобщем, это симуляция. Совсем идеально, это когда нас кто-то может погонять в режиме спарринг партнера, но это редкая роскошь, так что наш удел “бой с тенью”.

Да, еще есть люди, которые не могут учиться на ошибках (ну то есть не вообще, а в несколько раз хуже других людей). Негативный опыт на них действует очень слабо. Реально есть такой установленный ген. Тогда пункт №2 надо переиграть на позитив - что сильно более хорошее произойдет от другого поведения.

Вобщем, это банально, но это срабатывает Открыть/Комментировать