mentorship.pro

2022-10-01 14:27:04 А вот что не надо делать - это заниматься пропагандой и пытаться кого-то переубедить. Давно известно, что конкретную газету и канал читают и смотрят только те, кто согласен с их содержанием. А те, кто не согласен, читают и смотрят другие газеты и каналы.

Любая попытка переубедить - это как попытка читать нотацию ребенку. Ребенок учится не на том, что мы говорим, а на том, что делаем. И если он видит, что мы пытаемся понять, что происходит, это будет пример для него. А когда он заметит что мы начали что-то понимать, он будет нас спрашивать. По своей воле.

Со взрослыми то же самое. Только лаг чуточку больше.

Именно поэтому в долгосрочной перспективе выигрывают не пропагандистские медиа, а те, которые пытаются вслух понять и осмыслить то, что происходит. Их постепенно начинает слушать весь народ, а не только какая-то его часть. Если кто помнит, что-то похожее происходило с телевидением во времена перестройки.

С коллективным же бессознательным это происходит всегда. Ибо мы - его отдельная часть, и если эта отдельная часть пытается осмыслить и осознать, она запускает волну вокруг себя. Чем больше таких волн, тем больше шанс, что запрос коллективного бессознательного постепенно изменится.

Ну, или мы окажемся в какой-нибудь другой стране или коллективе. С более близким нам коллективным бессознательным. Открыть/Комментировать

2022-10-01 14:27:04 У каждого лидера есть топливо, на котором он реализует свою власть. Это его рейтинг, или кредит доверия, который ему выдала группа. Он приходит к власти на максимуме рейтинга. И далее может его либо поддерживать, либо сжигать. Но пока топливо ещё есть, народ от лидера не откажется.

Поддерживая рейтинг, лидер ведет группу туда, куда она хочет. Сжигается рейтинг по двум сценариям.

Первый - когда лидер завел группу туда, куда она хотела, но оказалось, что там - плохо. Здесь падение будет резким и лишь в самом конце. Глубину падения заранее предсказать невозможно, и нередко рейтинг сжигается до нуля.

Второй случай - когда лидер ведет группу не туда, куда она хочет, или вроде туда, но идти очень трудно. Группе это пойдет на пользу, как утренние пробежки, на которые не хочется вставать, или как болезненное лечение, без которого просто умрёшь. Но рейтинг всё равно падает.
Здесь падение будет плавным, и может лидера сильно нервировать. Но оно будет показывать ему, сколько топлива еще осталось и хватит ли его, чтобы дойти до следующей бензоколонки.

То есть, рейтинг здесь сжигается до момента, когда дорога начнёт приносить результаты. Потом рейтинг снова начинает расти. Правда, бывает и так, что нужные, но кардинальные изменения, несмотря на приносимую ими пользу, всё равно сжигают рейтинг дотла. Ибо дорога длинная, бензоколонка лишь в самом её конце, и на последних километрах машины будем толкать вручную.

Характерный пример этого - Саакашвили и его реформы. Вся Грузия вспоминает его с болью. Ни в одной семье нет человека, который бы не пострадал от этих реформ. Рейтинг Михаила восстановится только через несколько поколений. Но при этом Грузия сейчас -- это совсем не то, что Грузия в момент его прихода.

Правда, и здесь есть нюанс. Чтобы выбрать лидера, способного сжечь свой рейтинг на пользу своему народу, коллективное бессознательное должно находится на определенном уровне развития. До этого уровня оно предпочтет других лидеров.

Теперь давайте рассмотрим, что можно сделать, находясь на уровне народа. Особенно того меньшинства, чьё бессознательное не заказывало себе вот этого вот лидера.

Первое, что можно сделать - это усомниться в предыдущей фразе. А может быть, всё же заказывало?
Это особенно важно, если мы лидера ненавидим всей душой. Ибо энергию на ненависть нужно откуда-то брать, и если эта власть не насолила нам лично, значит, берем мы энергию из другого места. Из тех своих черт, в которых неспособны признаться, и, вытесняя их из себя, накладываем на кого-то, чтобы вволю обвинять его в тех вещах, что делаем сами.

За примерами далеко ходить не надо. Видите, как ругают власть за воровство, безобразное отношение к народу и прочая? Посмотрите, как эти же люди ведут бизнес и обращаются со своими сотрудниками, родными и близкими. Есть на ютубе канал "Все работы хороши", где очень хорошо про всё это рассказывают. И есть сайт Ēbanoe it, где про всё это рассказывают на примере айтишников.

Бывают товарищи, которые жалуются, что власть не слышит народ. Среди них много людей бизнеса, которым так важно, чтобы их услышали. Я проводил стратегические сессии и всяческие проекты по улучшению компаний для людей бизнеса. Знаете, сколько раз за двадцать лет я услышал запрос "Я хочу понять, что с нами происходит"?

Ровно один раз.

Все остальные начинали с того, что они хотят, чтобы я/мы сделали с их сотрудниками. Некоторые так на этом настаивали, что после слов, дескать сначала надо на людей посмотреть и их послушать, больше на связь не выходили.

Второе, что мы можем сделать - это понять, что именно происходит. Когда мы ориентируемся в ситуации, мы понимаем, что мы можем сделать, что не можем. Мы концентрируется на том, что можем, делаем, получаем результаты. И эти результаты начинают воздействовать в том числе и на коллективное бессознательное. Открыть/Комментировать

2022-10-01 14:27:04 Когда нас сильно расстраивают действия властей (не важно, в какой стране), самое время вспомнить, что ни одна власть не действует просто так. Любая власть в первую очередь работает на удовлетворение бессознательных потребностей своего народа. Возможно, не всего народа, но совершенно точно его большинства.


Власть не может не делать то, чего не хочет большинство. Причем хочет бессознательно. Этот феномен описан давным-давно, Уилфредом Бионом (можно найти в его статье "Групповая динамика"). Он работает и в малых группах, и в больших компаниях, и в государствах.

Лидер, который идет против бессознательных чаяний группы, долго лидером не останется. А если он идет в соответствии с ними, то какую бы дичь он ни творил, эту дичь группа от него хочет. И ожидает. И требует.

Во всем этом есть смысл. Группа чего-то хочет, она выбирает лидера, который её туда приведет. Лидер её приводит, группа смотрит, и если это ей нравится, она продолжает в том же духе. А если нет - меняет свой запрос.


И в том, что это происходит бессознательном уровне, тоже есть смысл. Если лидер привел нас в хорошее место - это потому что мы все такие молодцы. А вот если лидер привел в место плохое, всегда есть возможность сказать, что это он нас туда привел. А мы-то зайки пушистые.
Все наши нехорошие, но непроговоренные чаяния, как и результаты их выполнения, всегда можно спроецировать на одного виноватого. На Акеллу, который промахнулся.

Тип управления здесь роли практически не играет. Если у нас демократия и налаженный механизм смены лидеров, то когда лидер отвечает чаяниям, но должен переизбраться, на его место приходит точно такой же. А если нет - приходит другой.

В авторитарной среде если лидер отвечает чаяниям, он просто остается у власти. А если не отвечает, появляется другой лидер, которому коллективным бессознательным выдается мандат на свержение предыдущего. Революции, стрельба и прочее - это просто механизмы смены власти в данном типе систем.

Механизмы смены власти, кстати, тоже являются результатом чаяний народа. Сначала народ хочет революций, крови и посадить старого царя на кол. Потом, насмотревшись на это все, задумывается и начинает искать менее затратные способы менять лидеров. Но если народу, который любит забрасывать неугодных камнями, навязать демократические институты - он всё равно продолжит забрасывать камнями. Просто закон соответствующий примет. Демократическим большинством.

Это всё означает, что если лидер остается у власти, значит, народу нужно, чтобы он оставался у власти. И доделал свою работу до конца: привел, выполнил, показал. Ведь только так народ сможет поднять из бессознательного всё, чего он на самом деле хотел, посмотреть на это, и решить, хочет ли он вот этого всего дальше.

Когда народ очень хочет, с лидером начинают происходить мистические вещи. На Гитлера покушались по разным данным от 20 до 50 раз. Там, где не справлялись спецслужбы, срабатывала счастливая случайность. Срабатывала так, что теория вероятности нервно курит в сторонке. А вот теория поля - нет.

Человека, готовящего убийство, могут не распознать и отдельные люди, и целая спецслужба. Но человеческая масса его распознает. Бессознательно. И бессознательно же эта масса отреагирует, на уровне неосознанных телодвижений и микросигналов, которые заставят лидера в последний момент перенести время выступления, или стать по другую сторону стола, или поменять маршрут.
Этот феномен тоже описан учеными. Известен как "Мудрость толпы", узнать можно в одноименной книге Шуровьески.

Когда же фюрер привел народ туда, куда привел, и дальше идти некуда, он сам безропотно принял яд. Мавр сделал свое дело, мавр может гулять смело.
Во всей этой картине можно усмотреть махровый фатализм. Дескать народ достоин своего лидера, и сделать никто ничего не в силах.

Первая часть утверждения верна: каждая группа и каждый народ действительно достойны своего лидера. Но вот вторая - нет. Сделать с этим кое-что можно. И со стороны лидера, и со стороны народа. Открыть/Комментировать

2022-09-19 10:40:46 Я это начал замечать даже на родственниках. Стоит начать с советов, даже когда их у тебя просят - ничего хорошего не жди. Но стоит стать в сторонке и начать интересоваться - "ух, ты как у вас всё тут непросто... а вот тут что... а это откуда... а как..." - и ситуация сдвигается с мертвой точки.

А потом я иду на какую-нибудь конференцию и читаю заголовки докладов. "Что делать, если собственник знает что надо, но не делает". "Как заставить менти выполнять домашнее задание". "Как добиться от фаундера исполнения принятых им решений".

И понимаю, что короткий путь рулит. Весь рынок уже который раз бежит по кругу. По очень короткому кругу, но много-много раз.

Если бы люди знали правильный ответ, все эти конференции были бы не нужны. Потому, что единственное, что надо делать, если собственник знает, но не делает, менти не выполняет, а фаундер забывает - это исследовать, почему это происходит.

Исследовать до тех пор, пока ситуация не прояснится, и вы оба не поймете, что делать.

Собственно, именно этому я и учу на своих курсах. Открыть/Комментировать

2022-09-19 10:40:46 В продолжение предыдущего поста: знаете, в чем главный и единственный конфликт любой помогающей профессии?

Это конфликт между двумя режимами решения задач: когнитивным (познавательным) и исполнительным. Еще их называют "длинным" и "коротким" путями мышления.

Короткий путь работает там, где мы применяем готовое, привычное решение для возникшей ситуации. Сели в машину, задумались, очнулись уже на парковке у офиса.

Плюс его очевиден: здесь не надо напрягаться, автоматизмы все сделают сами. А мы в это время можем думать о предстоящих переговорах.

Минусы тоже очевидны. Когда я пять дней в неделю отвожу ребенка в школу, а потом меня просят подкинуть её на тренировку, иногда мы всё равно заезжаем в школу. Потому, что папа задумался или заговорился.

Длинный путь нужен тогда, когда мы столкнулись с необычной ситуацией или наши привычные автоматизмы не сработали. Здесь нам надо обратить внимание на предмет, исследовать его, сориентироваться в ситуации и лишь потом принимать решение и действовать.

Плюс этого пути в том, что именно так мы учимся. Минус в том, что он очень затратный. Поэтому наш мозг за миллионы лет эволюции приспособился этот длинный путь обходить. Там, где можно пойти коротким, мы идем коротким.

Кроме того, есть ситуации, когда на длинный путь просто нет времени. Это ситуации стресса. Там вообще всё просто: миндалевидное тело в момент стресса полностью перехватывает управление нашим поведением, и мы действуем исключительно наборами автоматических реакций. Именно поэтому людей стрессовых профессий - бойцов, пожарных, гонщиков и т.п. - обучают так, чтобы доводить правильные действия до автоматизма. В момент боя учиться некогда.

Чем больше стресса, тем меньше мы способны на длинный путь и тем меньше мы будем использовать когнитивный режим.

Теперь берем ситуацию, когда человек обращается за помощью. Сам факт обращения говорит нам о том, что с какой-то своей ситуацией человек справиться не смог.

У него не оказалось готовых решений. И он не смог включить когнитивный режим и найти эти решения сам.

От того, что он не справился, он, как правило, находится в стрессе. А стресс требует чего?

Правильно. Стресс требует готовых решений. Думать и исследовать стресс не дает. Не дает физически: миндалина в стрессе когнитивные функции мозга подавляет.

То есть, главнй конфликт помогающей профессии заключается в следующем:

1. Человек, чтобы справиться со своей проблемой, требует готовых решений.
2. Но чтобы он смог её решить, ему нужно включить исследовательский режим.

Даже если у нас есть готовое решение, с помощью которого мы решим проблему одной левой - он им всё равно воспользоваться не сможет . Этого решения нет в его готовом наборе автоматизмов. А чтобы его выучить, ему нужно включить исследовательский режим.

Весь успех коучинга, консалтинга, терапии, трекинга, менторинга, тьюторинга и как там еще не назови эти наши помогающие профессии - весь их успех зависит от одного. Удалось ли нам двоим - мне и моему ученику - войти и удержаться в исследовательском режиме.

Ибо поводов перейти в исполнительский будет масса.
Во-первых, сам ученик беспокоится и хочет ответов.
Во-вторых, я сам могу беспокоиться за ученика - а это включает автоматические реакции "спасения", где я выдаю рецепт, и если ученик его не берет, то засучиваю рукава и делаю всё сам.
И в-третьих, сами правила нашего общения - контракт между нами, или контракт между мною и нашим общим работодателем (акселератором, фондом, заказчиком, который платит за обучение людей) может подразумевать мою личную ответственность за результаты моего подопечного. А когда ты лично за что-то отвечаешь, учить того, кто не может справиться - это долго. Проще справиться самому.

Но как же перевести нашу работу в этакий обоюдный когнитивный режим?

Начать с себя.

Научиться входить и удерживаться в когнитивном режиме каждый раз, когда кому-то помогаешь.

То есть, не стремиться ничего делать, не хотеть никакого результата, не желать подопечному лучшей жизни и успехов в работе. А просто интересоваться, что тут у него происходит. Открыть/Комментировать

2022-09-14 12:04:05 Но мы не можем их осуждать - кто из нас никогда в жизни не перехватывал конфету-другую, не в силах устоять перед соблазном? Пока мы не научимся брать свои порывы под контроль и извлекать удовольствие более долгосрочными способами, мы все будем соблазняться тем, что сулит это удовольствие немедленно. Как говорил один мой знакомый, периодически ездивший к инфоцыганам: "Ну а вдруг?"

Из всего этого есть только один вывод. Если нам и нужно чем-то учиться в первую очередь - то не наведению порядка и не росту в 30-40% в год. Нам стоит научиться осмыслению. Тщательному пережевыванию поступающей информации и раскладыванию её по полочкам.

Это уже само по себе дает рост. Просто не сразу.

Побочные эффекты здесь тоже есть. Большинство курсов и конференций начинают вызывать очень смешанные эмоции.
Но ходить на них приходится.

Ну а вдруг встретишь лектора, который про осмысление? Открыть/Комментировать

2022-09-14 12:04:05 Слушаю конференцию по трекингу. Страдаю. Если раньше я не мог смотреть телевизор, ибо машинально подсчитывал, сколько приемов пропаганды используют ведущие в одной фразе, то теперь не могу слушать конференции. Ибо приемы эти распознаются уже и там.

В целом массив выступлений-лекций-презентаций, с которыми мы встречаемся в жизни, можно разделить на две большие группы.

Первая - когда материал подается, чтобы его осмыслили. Выступающий выкладывает факты, показывает связи, сам задает вопросы и сам на них отвечает, и как бы приглашает слушателей присоединиться к этому процессу. Слушатели постепенно втягиваются и тоже переходят в режим осмысления.

В второй группе материал подается, чтобы его взяли. В ход идут убеждение, соблазнение, откровенное навязывание и прочие приемы рекламы и маркетинга. И публика, соблазненная яркими красками и привлекательной упаковкой, тоже включается в этот режим. Назовем его режим продажи.

В режиме осмысления лектор предлагает этакое совместное освоение изучаемого предмета. Это становится главным в их взаимоедйствии. Если есть некая физическая сделка, продажа товара или услуги - она происходит тогда, когда вписывается в это освоение.

В режиме продажи главной становится сама сделка. Неважно, это реальная продажа, или простое принятие на веру того, что говорит лектор . Главное - чтобы товар, услуга или идея сразу же оказались у потребителя. Этот момент становится важнее, чем потребление этого товара, услуги или идеи.

Соответственно, способы подачи материала у этих двух подходов различаются.

В первом главное - содержание, форма не так и важна. Достаточно, чтобы соблюдайся некий минимальный "гигиенический" уровень подачи - не хрипел микрофон, были понятны слайды и было видно лицо лектора.

Во втором важна упаковка. Фон, свет, звук, жесты руками, выверенные фразы, тайминг выступления, рекламные вставки, призывы к действию и скидки принемедленнойрегистрации.

А если с этим напряг, выручают универсальные приемы.

1. Простые, очевидные решения: "опишите процессы, разделите обязанности, пропишите инструкции на каждом рабочем месте - теперь все будут знать свою задачу и эффективность труда вырастет". Решение хорошее. Но для того, чтобы оно сработало, нужна другая культура компании. А та, которая есть, способна породить лишь то, что там творится сейчас. Увы. Интересно, почему никто не рассказывает про смену культуры?

2. Мегаобещания: "как расти с удовольствием на 30-40% в год". Тут уже по названию видно, что лектор не в курсе про s-образную кривую и не знает, что у быстрого роста есть точка начала и точка конца, повлиять на которые мы можем лишь очень и очень ограниченно. Но в конце концов, он же рос на 30-40 процентов? Значит, и вам расскажет, как это сделать.

3. Ну и самое главное: про деньги. Про много денег. Про много денег легко и без усилий. Любые цифры "про деньги" в докладе, семинаре или рекламе - это самый яркий признак второй группы. (На моей памяти, когда люди рассказывали о своих успехах в режиме осмысления, они они рассказывали, как поднялись с шестого места на рынке на второе и как увеличили объемы отгрузок - но не про то, сколько заработали).

Попытки соединить "вдумчивое осмысление" и "радостное поглощение" - все эти эдутейнменты и прочая - вызывают меня большой скепсис. Всё равно ведь придется определяться, что здесь главное.

Аудитория, соответственно, тоже делится на две группы. Одним важно осмыслить, вторым - накидаться.

При этом обе группы приходят на лекции-вебинары-конференции с одной и той же целью. Чтобы повысить уровень дофамина. Но первые привыкли это делать с помощью работы по осмыслению, где удовольствие приносит и сам процесс, и возникшее понимание в конце его. А вот вторые хотят это сделать немедленно. Уколоться быстрым дофамином. Открыть/Комментировать

2022-09-02 19:30:14 Есть такое явление - взаимоотношение таланта и группы. Оно очень подробно описано Бионом.

Группе очень трудно выносить человека, который значительно отличается от ее уровня в ту или иную сторону. Про иную сторону еще есть варианты - человека можно подтянуть, научить, заставить в конце концов. А вот про "ту" сторону - про сторону таланта - все сложно.

Есть три варианта сосуществования таланта и группы: паразитизм, параллельность и симбиоз.

Паразитировать может группа на человеке. Ушлый человек может паразитировать на группе. Они могут сосуществовать рядом и пересекаться лишь изредка. И они могут сотрудничать. Но сотрудничество крайне редко. И особенно редкое оно у нас.

В первые годы после Америки, я с изумлением наблюдал разницу в реакции людей, которые замечают, что ты чего-то умеешь. Там тебя тут же начинают продвигать наверх, давать больше отвественности и всего ей сопутствующего. Здесь тебя сразу же начинают придерживать в росте, отжимать по деньгам - и выкачивать, выкачивать, выкачивать из тебя всё по-максимуму. Иногда мне казалось, что люди это делают инстинктивно, не осознавая. Но любая попытка поговорить прямо превращалась в панику с той стороны - и дикую истерику иногда.

Главная проблема отношений таланта и группы в том, что у него есть компетентностный ресурс, который группе нужен. Иногда нужен позарез. И группа этот ресурс обязательно попытается присвоить. Отжать, выпросить, вымогнуть, дождаться пока он не перейдет под ее контроль - и далее см первые три варианта.

Талант проигрывает, когда позволяет этот ресурс отжать. А позволяет он потому, что не признает свое доминирование в сфере своей компетентности. И не строит отношения с позиции этого доминирования.

В современном обществе производство добычи разделено с дележом. Если раньше и для добычи мамонта, и для его дележа использовались одни и те же навыки: сила, ловкость, способность командовать и добиваться своего, то теперь чтобы поймать этого "мамонта" нужен один тип способностей, а чтобы поделить его - другой. И люди с другим типом часто считают, что без талантов теперь можно и обойтись.

Поэтому современному таланту нужно очень грамотно сохранять за собой контроль над процессом ловли мамонтов и всеми своими ресурсами. И еще делать так, чтобы группа про это знала, и знала, чем закончится её попытка этот процесс/ресурсы отжать.

Как говорил один опытный HR в середине нулевых: "У каждого HRa в компании должен быть свой гвоздик. Который он заберет вместе с собой если что. И на котором держится если не всё, то многое. И про этот гвоздик должны знать все - но никто не должен знать, где он находится."

Вы скажете, "а как же бизнес-процессы, которые не зависят от людей". Вы скажете "но это же очень плохо - незаменимый человек в компании". Да, это очень плохо. Но в наших широтах это чуть ли не единственный способ специалисту защитить свои интересы.

Ибо контракты, опционы и умение благодарить за внесенный в компанию вклад - есть лишь у "них". В нашей культуре всё это отсутствует на уровне рефлексов. Открыть/Комментировать

2022-08-31 13:37:23 5. Работа, которую должен выполнять продукт, не зависит от технологического уровня рынка или цивилизации. И надо отличать технологию самого продукта от технологии, которая позволяет его произвести в каком-то виде.

Качественную историю можно рассказать в виде фильма, компьютерной игры, романа или повести. Но также её можно передавать из уст в уста в виде баллады или записывать пиктограммами наскальной живописи. И это всё равно будет хорошая история. Здесь технология продукта - это структура истории и умение её рассказывать - а вовсе не офсетная печать или Unreal Engine.

Качественная сумка - это прежде всего хорошее и удобное хранилище. Неважно, сделана она из брезента, или кожи, есть в ней застежки-молнии и замки которые TSA-approved. И в древнем Риме, и сейчас основная работа сумки описывается тремя фразами: хорошо разложено, удобно нести, легко найти и достать. То есть, здесь технология продукта связана с организацией пространства и хранением вещей, а не материалом и фурнитурой.

Любой органайзер, если он хорошо работает, хорошо работает на бумаге. Любой интерактивный метод изучения английского можно реализовать в тетрадке с отрывными листочками. А если посмотреть на массу приложений по изучению языка, быстро обнаруживаешь, что большинство авторов вообще не понимают, как происходит освоение этого самого языка.
Когда нет методологии, техническими наворотами это можно на некоторое время скрыть. Но лишь на некоторые время - см. историю про соковыжималку, выжимавшую сок из пакетиков с соком или прибор для анализа крови имени Элизабет мать её Холмс.

6. Мы начинаем подстраиваться под рынок только после того, как сделана технология, и она проверена на продукте, полностью удовлетворившем нас.
Допустим, рынок просит простую книгу про коучинг/менторинг/консультирование. Если её написать до момента, когда ты сделал методологию, это будет так себе книжка. Полистайте любую из изданных - в лучшем случае несколько хороших решений и принципов. А ещё, упрощая продукт под рынок и не понимая методологии, можно легко скатиться в инфоцыганство и банальные советы в стиле "делай-раз".

Если же у тебя есть методология, тебе легко и упростить её до детсадовского уровня, и усложнить до академического учебника со схемами, графиками и списком литературы. И в обоих случаях это будет не ущербное фрагментированное нечто.

А продукт, отражающий правильную логику решения задач потребителя. Открыть/Комментировать

2022-08-31 13:37:23 Несколько мыслей о создании продукта, которые несколько противоречат тому, что на эту тему нынче говорят.

1. Продукт должен в первую очередь нравиться нам самим. Ведь это единственный случай, когда и потребитель, и производитель встречаются в одном человеке. И могут понять друг друга полностью.

Если продукт нравится мне как автору, это означает, что он работает правильно. Если продукт нравится мне как потребителю, значит, он целиком удовлетворяет мои потребности. Когда совпадают два "нравится", значит, функционал продукта точно попадает в потребителя.
Можно пойти от противного: представьте себе продукт, который нравится потребителю, но не нравится автору. Что это могло бы быть? Какого качества? И хотели бы вы это делать?

2. Настоящий продукт делается долго. Быстро он захватывает только умы потребителей, и то не с первого раза.

Чтобы сделать что-то стоящее, надо делать много попыток. И многое переделывать. У меня в книге около пятиста иллюстраций, - представьте себе, сколько уйдет времени только на приведение их всех к единому стандарту шрифтов, линий и стрелочек. А сколько времени заняло их все придумать и сделать? И это не считая текста на 1,8 миллиона знаков, который я сейчас переписываю заново.

Это невозможно ускорить, потому, что теория рождается с той скоростью, с которой рождается.

3. Процесс работы над продуктом, как и процесс выполнения той "работы", которую должен будет "делать" сам продукт, должен нравиться создателю. Если механик не кайфует от того, что копается под капотом машины, не будет он хорошим механиком. Просто не будет.
Намедни в тусовке менторов услышал фразу, дескать, многие предприниматели не бизнес делать приходят, а создавать свой супер-продукт. Как советские ученые, то ли за счёт государства, то ли грантов, то ли инвесторов.

Человека, сказавшего её, можно понять. Куча прожектеров, которым нужны лишь деньги, это не совсем те люди, которых хочется видеть в роли менти. Но вместе с прожектерами такой фразой можно выплеснуть и автора. И на моей памяти это происходило постоянно.

Автор, создающий что-то новое - очень уязвимая позиция. мало того, что могут не поддержать - могут и загубить на корню дурацкими вопросами вроде "как вы собираетесь на этом делать бизнес" и "а у вас есть опыт вывода таких продуктов на рынок"? Но автор, ориентирующийся на собственное удовольствие от создания продукта, уже неплохо защищен, ибо не так зависит от внешних оценок и финансирования. А когда продукт появится, то и переговорная позиция станет сильнее, и успех в бизнесе вероятнее.

4. Перфекционизм нужен. Но не для продукта.
Когда мы создаем идеальный продукт, на самом деле мы делаем не его. Мы создаем технологию (для гуманитарных вещей типа обучения, управления и т.п.- методологию). А продукт является её конечным воплощением.

Технология - это логика выполнения той "работы", на которую покупатель "нанимает" продукт. Именно технология управляет теми решениями, которые мы в продукте реализуем. И она требует детальной проработки, чтобы убедиться, что эта логика не ущербна.
Если я создаю курс по менторингу, за ним должна стоять подробно прописанная логика менторинга, которой я собираюсь учить. Эту логику я буду раскладывать на маленькие детальки и по одной осваивать их с учениками.

А в каком продукте - не так важно. В книге, в виде рассылки, и в лекциях, в практике, и даже в мобильном приложении. Но если детальной логики у меня нет, я могу научить только собственным примером: смотри, перенимай и всё. Здесь работу выполняю я сам.
Первые продукты могут быть сделаны на коленке. Их несовершенство - норма. Там, где продукт работает - он работает, а там, где нет, мы сами засучиваем рукава и доделываем работу за него. Если в моем курсе теория плохо усваивается, мы разбираем всё на практике, и именно на практике я понимаю, какой кусок работы я упустил в продукте.

Поэтому я могу давать людям несовершенные продукты, доделывая их работу за них. Но технологию допиливаю до тех пор, пока не пойму, что она вылизана до идеала, и дальше мне работу доделывать не приётся. Открыть/Комментировать