СОТРУДНИКИ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ИЗМЕНЕНИЯМ. ЧТО ДЕЛАТЬ? Если хоче | Системные продажи
СОТРУДНИКИ СОПРОТИВЛЯЮТСЯ ИЗМЕНЕНИЯМ. ЧТО ДЕЛАТЬ?
Если хочется получать иные, более высокие результаты в продажах, пора начинать что-то делать по-новому.
Надо провести аудит в отделе, выявить слабые места и внести адекватные изменения в процессы. Но не все так просто. Кто хоть раз менял порядок работы отдела продаж, знает, какое сопротивление оказывают сотрудники:
внедряем скрипты и сценарии продаж — игнорируют, не применяют;
вводим новых руководителей, тренеров — «съедают»;
устанавливаем CRM за большие деньги — продолжают вести учет сделок в Ехcel или блокнотах;
пробуем надавить, заставить — шантажируют, саботируют задачи, могут даже написать заявление на увольнение.
Знакомая ситуация? Хорошая новость — это нормально, все через это проходят!
Открытое сопротивление — редкость, настоящих буйных сотрудников мало. Часто они демонстрируют, скрытое, латентное сопротивление.
Почему вообще сотрудники сопротивляются?
Потому что у каждого взрослого человека есть опыт, который приносил ему результат в прошлом. А когда руководитель пытается изменить действия сотрудников – приходится пересматривать свой опыт и делать что-то новое и непривычное.
Человек стоит перед выбором: заставить себя работать по-другому или доказать руководителю нецелесообразность изменений? Что проще и требует меньшей энергии?
Если сотрудники чувствуют слабину руководителя, то, конечно, легче убедить его работать по-старому, и тогда начинаются манипуляции:
- ой, у меня не получается…
- тут так все замудрено…
- мне с CRM разбираться или продавать?..
- пробовал по скрипту — не работает, пусть тренер покажет…
- звонки прослушиваются, я теряюсь, мне некомфортно…
- веду клиентов в блокноте, вдруг компьютер сломается и т.п.
Зачастую руководитель начинает делать за сотрудника, разрешает работать по-старому, выслушивает и не отрабатывает возражения. Тем самым показывает, что сам не верит и не готов идти до конца!
То есть, в нем нет твердости в убеждениях, готовности внедрить проект любой ценой и избавиться от тех, кто сопротивляется.
Если же руководитель уверен в себе и показывает, что так или иначе пойдёт до конца, сотрудники это считывают. Тогда необходимость в жестких решениях пропадает.
Это часть внутреннего управленческого стержня!
Что делать, если начали внедрять изменения:
быть готовым идти до конца и демонстрировать эту готовность;
быть последовательным и настойчивым;
не давать себя «продавливать»;
не пытаться выглядеть «хорошим».
Еще раз: каждый, кто хочет изменить работу сотрудников, сталкивается с сопротивлением и испытывает негативные эмоции, поэтому до конца дело доводят не все руководители.
Ставьте , если сталкивались с подобными ситуациями!
