Фокус на главном

2022-11-06 09:14:10 Путаница между «обычными изменениями» и трансформацией

Трансформация бизнеса – процесс глубинных изменений в бизнесе, включающий изменение парадигмы бизнеса, убеждений, лежащих в его основе.
При этом существует большое количество изменений в бизнесе, не требующих изменения установок и убеждений. Например, оптимизация затрат. Действуя последовательно или параллельно, мы можем обнаружить возможности для сокращения затрат и их сократить. В результате ожидаем увеличение прибыли. Внедрение правил и регламентов в целях стандартизации процессов, создания условий для масштабирования бизнеса тоже проходит в рамках одной парадигмы. Сюда же можно отнести внедрение учетных систем.

К «обычным изменениям» можно было бы отнести внедрение процессного подхода к управлению. Хотя постойте: согласитесь, что процессный подход предполагает переход от функционального деления организации к горизонтальному подчинению интересов, к синхронизации потока. Управление должно перейти к тем, кто управляет потоком. То есть он ставит под сомнение разбиение организации на функции. А это – фундаментальное предположение бизнеса. Значит, при переходе к процессному подходу мы неминуемо должны преодолеть и установку на функциональное деление и на принятие решений внутри отдельных функций. Легко ли это будет? Может и легко (небольшая компания), а может процессный подход потерпит фиаско (большая компания с 7 и более уровнями управления).

Одна из основных проблем управления изменениями – отнесение всех изменений к процессу «обычных» улучшений.
Большая часть изменений в бизнесе выглядит таким образом: необходимо «внедрить» Лин, Agile, ERP, CRM, TOC, SIX SIGMA и т.д. При этом то, что сегодняшние установки и убеждения компании могут не соответствовать исходным предположениям выбранного метода, обычно упускается из вида. Например, в основе Лин лежит «верховенство качества» (прощай «оптимальное соотношение» качество и затрат) в основе ТОС лежит отказ от локальной оптимизации (до свидания концепция себестоимости), в основе Agile – отказ от иерархии (до свидания, «я начальник – ты дурак»), в основе SIX SIGMA – убеждение в том, что мы можем значительно снизить вариации в системе (а что мне делать с тем, что каждый заказ уникален?) и т.п.
В результате - провал изменений, новый метод не приживается, что обычно диагностируется как «сопротивление персонала». Это в какой то степени верно – внедряемые методы предназначены для другой «операционной системы» и «операционная система» наших людей отторгает неадаптированные программы поведения. Но суть провала – неучет сегодняшних установок бизнеса и установок, положенных в основу внедряемого метода. При их учете возможны два варианта:
1. внедряемый метод не является решением для конкретной компании и нужно подобрать другое решение
2. Метод подходит, но необходим комплекс мер для трансформации установок и убеждений.
Только в этом случае успех гарантирован. Открыть/Комментировать

2022-11-02 14:38:58 Moneyball, показатели и результат

Бестселлер Майкла Льюиса “Moneyball” и его экранизация с Брэдом Питтом в главной роли («Человек, который изменил все», 2011) полны замечательных идей для бизнеса. Но после прочтения более 50 статей и сообщений в блогах об этом произведении становится очевидно, что наиболее важное сообщение, похоже, потерялось. И оно имеет огромное значение для любого бизнеса. Я поделюсь этим сообщением с вами. Не пропустите, потому что оно на вес золота.

Если вы не видели фильм и не читали книгу, я настоятельно рекомендую это сделать. Это история бейсбольной команды Oakland A’s и ее генерального менеджера Билли Бина, которые пытаются конкурировать с более крупными и богатыми клубами...

Читать (5 минут): https://tocpeople.com/2022/11/moneyball/?utm_source=telegrm&utm_medium=social&utm_campaign=623 Открыть/Комментировать

2022-10-22 21:29:31 Вспомнил определение основной задачи менеджмента Демингом. Он говорил, что основная задача руководителя - улучшать систему, которой ты руководишь. Не планировать, контролировать и мониторить. Так что операционные улучшения - задача руководителя. Это не задача директора по развитию. Задача директора по развитию - именно трансформация, обнаружение и преодоление ограничивающих предположений. Иначе у него просто нет предмета. Он отвечает за развитие мышления организации. Но эта та задача, которую редко кто способен выполнять. Большинство людей даже собственное мышление не способно критически воспринимать и целенаправленно изменять. Открыть/Комментировать

2022-10-22 16:43:27 Итак, вы приходите на предприятие. Спрашиваете: на что жалуетесь? Из ответов ВСЕГДА можно выделить разрывы в "хотели - получили". Например: "Продажи второй год на 10% падают", 30% заказов выполняем позже сроков", "текучка 20%" и т.д. и т.п. Это есть у каждого предприятия. Эксперимент ими проведен до вашего прихода! Далее делаете анализ вместе с ними - находите корневой конфликт и ограничивающие убеждения. Найти их нетрудно - кто-то из них уже знает ответ. Нужно немного времени, чтобы все осознали, что вот эти конкретные убеждения и есть ограничивающие. После этого строим ДТР, которое показывает - как именно эти убеждения неминуемо приводили их к сегодняшним результатам. Логические построения. Ну а дальше, понимая, что убеждения были неверными (уже не соответствовали ситуации на рынке), находим новое решение, разрабатываем мероприятия (в том числе такие, которые не дадут вернуться к старым убеждениям - к старой теории бизнеса). Ну и через 6-12 месяцев фиксируем, что предприятие стало достигать новых результатов - значительно больших. Так развивается любая наука - через понимание, что парадигма устарела. Получается, что предпринимателям еще тяжелее, чем ученым. Парадигму менять нужно чаще, чем раз в жизни.
Изменение убеждений, "теории бизнеса" - это глубинные изменения в бизнесе. Следом за ними появятся новые бизнес - процессы, новые отношения и новые показатели. То есть новые характеристики бизнеса. И какие именно будут эти изменения, заранее сказать трудно.
Корневой конфликт (который мы сформулируем для компании вместе с ними) существует только потому, что существуют ограничивающие убеждения. Если от них отказаться, конфликт исчезает.
Основной задачей является обнаружение и преодоление ограничивающих предположений, изменение «теории бизнеса», смена парадигмы. Это «квантовый переход» для системы. После этого открываются ранее недоступные возможности, приходят решения, которые ранее упускались. Повышение результативности – это бонус. Насколько именно удастся повысить результативность, сказать изначально трудно. Но значительно – об этом говорит практика.
Что касается совершенствования предприятия, то я пришёл к выводу, что очень важно разделять операционное совершенствование, оно же кайдзен, оно же непрерывные улучшения, оно же совершенствование потока и трансформацию компании. Я говорю как раз о последнем. Трансформация связана с преодолением ограничивающих предположений, непрерывные улучшения работают в рамках существующей парадигмы. Но если возможности существующей парадигмы исчерпаны, методы непрерывного совершенствования бессильны. Именно поэтому 50-80% изменений терпят фиаско. Старая парадигма не даёт сделать «квантовый скачок». А он уже нужен. Открыть/Комментировать

2022-10-22 16:43:27 Участвую сейчас в Ассоциации директоров по развитию в обсуждении того, что именно должен делать директор по развитию. В ходе обсуждения произошел интересный разговор, и суть своей точки зрения хочется передать участникам группы.
Итак, было высказано мнение, что директор по развитию должен иметь для начала некое представление об идеальном состоянии своего предприятия и знать его сегодняшнее состояние. Тогда он сможет сформулировать задачи перехода и управлять этим переходом.
Вот моя точка зрения.
Никто не может знать идеальных характеристик изначально. Нужно исходить из того, что они неизвестны. Подход должен быть научным. Поэтому отталкиваться можно только от разрыва между получаемыми результатами и желаемыми. Смотрите на цикл Деминга. Исходить следует из него.
Развитие организации это получение каких то новых свойств, новых характеристик организации. Это ее какие-то внутренние изменения, трансформация. Какие именно изменения, мы изначально не знаем. Но у нас всегда есть разрыв между желаемым и достигаемым. Не так важно, насколько велик этот разрыв. Важно то, что он есть. Вы этого желаете, потому что другие этого достигают. Или потому, что считаете возможным. Это гораздо более твердое основание, чем "идеальное состояние системы". Если вы этот разрыв со временем способны закрывать, никакой проблемы нет. А если не получается, несмотря на все усилия, проблема есть. Вот тогда и нужно развитие.
Я могу привести ряд экспериментов, которые опровергают предложенную схему работы (идеальное состояние, сегодняшнее состояние, задачи перехода). Поэтому я и говорю о ее ненаучности. Вот они:
1. Джим Коллинз, "От хорошего к великому". 96% исследуемых компаний из ТОП 500 какого то там списка (не помню какого) имеют "жирные, волосатые цели" (идеализированное представление о себе) и стагнируют. 2. С.Финкильштейн "Ошибки ТОП — менеджеров ведущих корпораций" 3. П.Друкер Теория бизнеса (статья) https://tocpeople.com/2021/02/teoriya-biznesa/ Примеров неудач на самом деле больше, чем удач. Достаточно сказать, что 50-80% изменений проваливаются. И у всех у них в основе - идеализированное представление о своем будущем.
В то же время я могу привести много подтверждений того, что начинать нужно именно с разрыва. Начинать с разрыва "хотели - получили" - это начинать с уже проведенного эксперимента. Мы вчера хотели, а сегодня получили. Эксперимент проведен. Осталось понять, почему нас постигла неудача. Обычно мы быстро находим неправильное, но правдоподобное объяснение и этим удовлетворяемся. Но ТОС учит найти в этом случае настоящую причину. Именно поэтому после такого анализа предприятие и получает развитие.
Нам не надо тратить ресурсы на проведение экспериментов. В том то и дело, что эти ресурсы тратятся на эксперименты безо всякого планирования экспериментов. Вы приходите на ЛЮБОЕ предприятие, а они уже ПРОВЕЛИ длительный эксперимент. Бери результаты и анализируй! Открыть/Комментировать

2022-10-21 11:53:19 Руководство самоуправляемой организации

Испанская компания Panelfisa ведет свою историю с 1907 года и является производителем крепежных элементов (таких как винты и болты) для ведущих производителей автомобильной промышленности. Кооператив экспортирует продукцию более чем в 20 стран по всему миру.

Во время нашего визита в Panelfisa я узнал, что они только что создали руководство для документирования своего уникального способа работы — и мы получили его прямо из первоисточника. Это руководство можно взять за основу организации работы вашей компании.

Читать: https://www.u-b-s.ru/publikacii/panelfisa.html Открыть/Комментировать

2022-10-20 10:08:00 Разобщенность подразделений в бизнесе

Ваш бизнес сдерживает неудовлетворительная совместная работа подразделений? Тогда у вас серьезная проблема.

Руководители высшего звена в подавляющем большинстве жалуются на трудности, с которыми они сталкиваются при преодолении разобщенности обособленных подразделений в своем бизнесе. Согласно недавнему опросу руководителей высшего звена, в топ-5 проблем вошли:

· как заставить команды работать вместе;
· как устранить конфликтующие приоритеты;
· как добиться последовательного выполнения стратегии по всему бизнесу.

Похоже, устранение разобщенности – это вызов для всех.

Для решения такой распространенной и сложной проблемы, как эта, крайне важно сначала понять некоторые из основных причин, по которым она существует. Я думаю, мои выводы могут показаться вам более чем удивительным. И, хотите верьте, хотите нет, они в значительной степени вызваны самими компаниями.

Читать: https://tocpeople.com/2022/10/razobshhennost/ Открыть/Комментировать

2022-10-15 11:57:34 Наткнулся на книгу "Стратегическое планирование и управление" З. Кучкарова. Очень глубоко, научно, системно, концептуально. Пока не дочитал, но уже есть несколько новых мыслей. Например: Объект управления системы стратегического управления (не планирования, а именно управления) не в достижении стратегической цели (цель достигается отдельными проектами), а управление сетью целей. То есть структурирование целей, приоритезация, исключение, добавление. И большой вопрос - есть ли у кого из нас это самое стратегическое управление. А как насчет "стратегические решения приводят к значительным изменениям внутри организации"? Так ли это у Вас? В ТОС именно так! Открыть/Комментировать

2022-10-14 09:04:38 Рост бизнеса в неопределенные времена

Просматривая кучу экономических прогнозов на этот год, я был поражен разнообразием различных мнений. От скромного роста до потенциальной великой депрессии, какой мы не видели в США с 1929 года. Я не экономист, и у меня нет хрустального шара, но я знаю одно: когда мнения так сильно различаются, это создает глубокую неопределенность для бизнеса.

Почти все скажут вам, что неопределенность вредна для бизнеса, и они будут правы, если вы будете следовать общепринятой мудрости и переждете ее. Но есть совершенно другая стратегия, которую могут использовать предприятия. Стратегия, которая не создает риска, но позволяет вам извлекать выгоду из некоторых уникальных условий, которые возникают только при замедлении бизнеса.

Читать (5 минут): https://tocpeople.com/2022/10/rost-biznesa/ Открыть/Комментировать

2022-10-10 15:59:04 У предприятий малого бизнеса осталось не так много времени воспользоваться возможностью внедрить у себя в организации российское программное обеспечение за счет государственного софинансирования.

Фонд содействия инновациям проводит отбор проектов по конкурсу «Цифровизация-ЦТ» (очередь II) в рамках федерального проекта «Цифровые технологии» национальной программы «Цифровая экономика Российской Федерации».

Основные параметры предоставляемой поддержки:
размер гранта – до 20 млн. рублей;
внебюджетное софинансирование (за счет собственных или привлеченных средств) – не менее 25% суммы гранта;
направление поддержки – внедрение российских цифровых решений (зарплата, приобретение цифровых решений, услуги соисполнителей по доработке, кастомизации, интеграции закупаемых решений, обучению пользователей);
плановый срок выполнения проекта – 6/ 12 /18 / 24 месяцев.

В конкурсе могут принимать участие предприятия:
относящиеся к малым согласно № 209-ФЗ от 24.07.2007 г. и единому реестру субъектов малого и среднего предпринимательства;
у которых нет незавершенных договоров гранта с Фондом.

Отбор проектов осуществляется по ряду направлений (лотов), соответствующих приоритетным направлениям грантовой поддержки проектов по разработке, применению и коммерциализации российских цифровых решений, среди которых:
системы управления;
системы планирования ресурсов предприятия;
…

Если ваше предприятие нуждается в российском программном обеспечении по управлению запасами и цепью поставок, разработанном на основе подходов теории ограничений, то предлагаем вам сделать выбор в пользу разработанного нами ПО WA-SCM (запись в реестре российского ПО №14504 от 12.08.2022). Готовы помочь вам с оформлением заявки на грант.

Что получит ваше предприятие в результате?
Запасы товара на складе уменьшатся вдвое
Дефицит товара на складе сократится до 0%
Отсутствие излишков товара
Рост продаж составит 30-100% уже черз 1-2 месяца после внедрения ПО
Рост прибыли — до 300%
Увеличение оборачиваемости в 5-7 раз

Подробные условия и порядок участия в конкурсе по ссылке https://fasie.ru/press/fund/digitalization-2/?sphrase_id=14619 .

Заявки на конкурс «Цифровизация-ЦТ» принимаются до 10:00 (мск) 24 октября 2022 года.

fasie.ru
ЗАПУСК КОНКУРСА «ЦИФРОВИЗАЦИЯ-ЦТ» (ОЧЕРЕДЬ II) В РАМКАХ НАЦИОНАЛЬНОЙ ПРОГРАММЫ «ЦИФРОВАЯ ЭКОНОМИКА»
Фонд содействия инновациям объявляет о начале отбора проектов по конкурсу «Цифровизация-ЦТ» (очередь II) .. Открыть/Комментировать