Путаница между «обычными изменениями» и трансформацией
Трансформация бизнеса – процесс глубинных изменений в бизнесе, включающий изменение парадигмы бизнеса, убеждений, лежащих в его основе.
При этом существует большое количество изменений в бизнесе, не требующих изменения установок и убеждений. Например, оптимизация затрат. Действуя последовательно или параллельно, мы можем обнаружить возможности для сокращения затрат и их сократить. В результате ожидаем увеличение прибыли. Внедрение правил и регламентов в целях стандартизации процессов, создания условий для масштабирования бизнеса тоже проходит в рамках одной парадигмы. Сюда же можно отнести внедрение учетных систем.
К «обычным изменениям» можно было бы отнести внедрение процессного подхода к управлению. Хотя постойте: согласитесь, что процессный подход предполагает переход от функционального деления организации к горизонтальному подчинению интересов, к синхронизации потока. Управление должно перейти к тем, кто управляет потоком. То есть он ставит под сомнение разбиение организации на функции. А это – фундаментальное предположение бизнеса. Значит, при переходе к процессному подходу мы неминуемо должны преодолеть и установку на функциональное деление и на принятие решений внутри отдельных функций. Легко ли это будет? Может и легко (небольшая компания), а может процессный подход потерпит фиаско (большая компания с 7 и более уровнями управления).
Одна из основных проблем управления изменениями – отнесение всех изменений к процессу «обычных» улучшений.
Большая часть изменений в бизнесе выглядит таким образом: необходимо «внедрить» Лин, Agile, ERP, CRM, TOC, SIX SIGMA и т.д. При этом то, что сегодняшние установки и убеждения компании могут не соответствовать исходным предположениям выбранного метода, обычно упускается из вида. Например, в основе Лин лежит «верховенство качества» (прощай «оптимальное соотношение» качество и затрат) в основе ТОС лежит отказ от локальной оптимизации (до свидания концепция себестоимости), в основе Agile – отказ от иерархии (до свидания, «я начальник – ты дурак»), в основе SIX SIGMA – убеждение в том, что мы можем значительно снизить вариации в системе (а что мне делать с тем, что каждый заказ уникален?) и т.п.
В результате - провал изменений, новый метод не приживается, что обычно диагностируется как «сопротивление персонала». Это в какой то степени верно – внедряемые методы предназначены для другой «операционной системы» и «операционная система» наших людей отторгает неадаптированные программы поведения. Но суть провала – неучет сегодняшних установок бизнеса и установок, положенных в основу внедряемого метода. При их учете возможны два варианта:
1. внедряемый метод не является решением для конкретной компании и нужно подобрать другое решение
2. Метод подходит, но необходим комплекс мер для трансформации установок и убеждений.
Только в этом случае успех гарантирован.
