Участвую сейчас в Ассоциации директоров по развитию в обсужден | Фокус на главном

Участвую сейчас в Ассоциации директоров по развитию в обсуждении того, что именно должен делать директор по развитию. В ходе обсуждения произошел интересный разговор, и суть своей точки зрения хочется передать участникам группы.
Итак, было высказано мнение, что директор по развитию должен иметь для начала некое представление об идеальном состоянии своего предприятия и знать его сегодняшнее состояние. Тогда он сможет сформулировать задачи перехода и управлять этим переходом.
Вот моя точка зрения.
Никто не может знать идеальных характеристик изначально. Нужно исходить из того, что они неизвестны. Подход должен быть научным. Поэтому отталкиваться можно только от разрыва между получаемыми результатами и желаемыми. Смотрите на цикл Деминга. Исходить следует из него.
Развитие организации это получение каких то новых свойств, новых характеристик организации. Это ее какие-то внутренние изменения, трансформация. Какие именно изменения, мы изначально не знаем. Но у нас всегда есть разрыв между желаемым и достигаемым. Не так важно, насколько велик этот разрыв. Важно то, что он есть. Вы этого желаете, потому что другие этого достигают. Или потому, что считаете возможным. Это гораздо более твердое основание, чем "идеальное состояние системы". Если вы этот разрыв со временем способны закрывать, никакой проблемы нет. А если не получается, несмотря на все усилия, проблема есть. Вот тогда и нужно развитие.
Я могу привести ряд экспериментов, которые опровергают предложенную схему работы (идеальное состояние, сегодняшнее состояние, задачи перехода). Поэтому я и говорю о ее ненаучности. Вот они:
1. Джим Коллинз, "От хорошего к великому". 96% исследуемых компаний из ТОП 500 какого то там списка (не помню какого) имеют "жирные, волосатые цели" (идеализированное представление о себе) и стагнируют. 2. С.Финкильштейн "Ошибки ТОП — менеджеров ведущих корпораций" 3. П.Друкер Теория бизнеса (статья) https://tocpeople.com/2021/02/teoriya-biznesa/ Примеров неудач на самом деле больше, чем удач. Достаточно сказать, что 50-80% изменений проваливаются. И у всех у них в основе - идеализированное представление о своем будущем.
В то же время я могу привести много подтверждений того, что начинать нужно именно с разрыва. Начинать с разрыва "хотели - получили" - это начинать с уже проведенного эксперимента. Мы вчера хотели, а сегодня получили. Эксперимент проведен. Осталось понять, почему нас постигла неудача. Обычно мы быстро находим неправильное, но правдоподобное объяснение и этим удовлетворяемся. Но ТОС учит найти в этом случае настоящую причину. Именно поэтому после такого анализа предприятие и получает развитие.
Нам не надо тратить ресурсы на проведение экспериментов. В том то и дело, что эти ресурсы тратятся на эксперименты безо всякого планирования экспериментов. Вы приходите на ЛЮБОЕ предприятие, а они уже ПРОВЕЛИ длительный эксперимент. Бери результаты и анализируй!