Компанії-амбідекстри, або Як знайти баланс між експлуатацією | Менеджмент.Книги
Компанії-амбідекстри, або Як знайти баланс між експлуатацією та експериментуванням
У XXI столітті за умов гарячкового темпу змін виживають компанії, які, одержуючи прибуток від традиційних напрямів бізнесу, водночас розвивають нові проривні ідеї. Їх можна порівняти з людиною, яка однаково добре володіє лівою та правою руками, — амбідекстром. Така унікальна здатність дозволяє компаніям одночасно експлуатувати поточний напрямок бізнесу (дні якого, можливо, пораховані) та експериментувати з тими концепціями, які, швидше за все, і знищать цей бізнес у майбутньому. Тривалий успіх фірми залежить від уміння знаходити баланс між експлуатацією та експериментуванням та інтегрувати їх.
Експлуатація та експериментування вимагають абсолютно різних навичок, моделей мислення та корпоративної культури. Коли німецький софтверний гігант SAP зіткнувся із уповільненням зростання свого бізнесу щодо встановлення ERP на великих підприємствах, компанія почала вивчати можливості для роботи в сегменті малого та середнього бізнесу (МСБ). Однак такі фірми могли собі дозволити витрати, незрівнянні з тими мільйонами, які витрачає для цього великий бізнес. Ускладнювалася справа й тим, що культура компанії та навички персоналу SAP вишиковувалися навколо великих та складних, налаштованих під клієнтів систем, на продаж яких витрачалися багато місяців, а на впровадження — роки.
SAP був потрібен стандартний базовий продукт, доступний через хмарний сервіс, у зовсім іншому ціновому діапазоні та з коротким циклом продажу. Цей новий продукт сприймався більшістю співробітників фірми як екзистенційна загроза, а їх навички та досвід не підходили для його розробки, продажу та обслуговування. У результаті сегмент МСБ був освоєний стартапами та дрібнішими, гнучкими конкурентами. Як і у випадку з низкою інших великих компаній, таких як Kodak і Sears, спроби впровадження інновацій у SAP закінчилися невдачею через особливості її культури.
Найяскравішим прикладом сучасної «компанії-амбідекстра» є Amazon. За останні 25 років її засновник Джефф Безос неодноразово підтвердив практично готовність свого бізнесу експериментувати і постійно змінюватися, попри ризики. Така установка дозволила Amazon у найкоротший час перетворитися з фірми, що торгує книгами, на одну з найдорожчих компаній світу. Значну частину своїх ресурсів, які постійно зростають завдяки ефективній експлуатації існуючих напрямків бізнесу, Amazon виділяє на дослідження нових можливостей, що відповідають її основній клієнтоорієнтованій місії.
Однак ще до Amazon мистецтво балансування між експлуатацією та експериментуванням опанувала IBM. Коли в 1990-х роках акції компанії впали і десятки тисяч співробітників втратили роботу, новому CEO компанії Лу Герстнеру довелося кинути виклик культурі IBM, що складалася десятиліттями. Він поставив завдання перетворити IBM з виробника комп’ютерного обладнання на постачальника ПЗ та консалтингових послуг.
Герстнер змінив системи заохочень, фінансових показників та аналітики і зосередив зусилля на експериментуванні та виконанні стратегії. Це допомогло IBM розробити відтворюваний процес пошуку, відбору та запуску інноваційних ініціатив усередині великої зрілої компанії — а саме це і є сутністю «амбідекстрії». В результаті переходу IBM до продажу послуг та вузькопрофільних рішень організаціям з усіх секторів та галузей капіталізація компанії зросла з $30 млрд 1993 року до $173 млрд 2001-го.
ДЖЕРЕЛО: «Lead and Disrupt: How to Solve the Innovator's Dilemma»
#експлуатація #експериментування #інновації
