2023-04-23 09:34:24
По воскресеньям традиционно пишу мысли для руководителей сети, одну из сегодняшних тем решил сделать публичной)
Тема "Развитие сотрудников. Почему даже если все понимают что все временно надо делать так как будто все навсегда, и тогда есть шанс что все будет продолжаться как можно дольше!)"
Последнее время набирает обороты тенденция, когда сотрудники считают, что они временно работают в компании. На самом деле, это так. Видим как в мире сокращается средний срок работы в одной компании. даже когда был на стажировке в кремниевой долине, удивился но даже в хваленой гугле средний срок чуть больше 2 лет.
Здесь играют роль 2 мощных компонента:
С одной стороны, мы можем придерживаться позиции “Зачем нам развивать сотрудников, если они недолго поработают и уходят?”.
С другой стороны, мы можем задаться вопросом А есть ли у нас управленческая система при которой сотрудник становится лучшей версией себя и ему и нет смысла уходить ?
В нашей сети есть примеры городов с очень маленькой текучестью. И таких все больше! В марте у нас был установлен абсолютный минимум по текучести за всю историю 23 летнюю историю компании. Это очень большая ценность для системы!
Важный и интересный вопрос: то, насколько и чем мы способны удерживать сотрудника. И тут возникает дилемма, о которой я писал выше: с одной стороны, не все верят, с другой стороны, все понимают, что надо развивать. Я считаю, что сотрудник всегда обращает внимание на 3 фактора:
Сколько ему платят.
Как его развивают, как профессионала.
Насколько ему интересно на этой работе.
В основе лежат 3 фактора, которые в совокупности определяют это субъективное ощущение “хочу я здесь работать или нет”. За скобками остается еще 4 фактор: конкурентная среда. То есть, как бы ты хорошо не делал свою работу, если есть тот, кто делает это лучше тебя или позиционирует, что он делает это лучше, тоже может влиять на текучесть.
Теперь поговорим об управленческой системе. На экономическом уровне проигрыш будет небольшим, буквально какие-то доли процентов эмоционального восприятия решают, почему сотрудники принимают решение уходить. Как правило, финансовая составляющая занимает лишь 10-15% в вопросе текучести. Можно было удержать сотрудника, мы несколько раз делали большие аудиты, когда сотрудники уходили. Основная проблема была в недостатке внимания, ставят не тот фронт задач, на который сотрудник способен, не подходят программы развития, нет чувства развития с руководителем. Как правило, все называют подобные причины ухода из компании.
С одной стороны, это хорошо, потому что все это можно очень быстро исправить. Для этого в компании должна существовать нормальная система менеджмента развития талантов. Не получится просто взять человека, который сразу же будет развивать таланты в сотрудниках. Иногда это идет от директора на территориях, от задач, которые ставят руководителям департаментов или ведущим специалистам, от фокуса управленческого внимания. При постановке задач всегда нужно учитывать, есть ли там место для этого человека, или задача ставится с позиции “решить данный вопрос и точка”. Здесь важно не только решить данный вопрос, но и удержать сотрудника, чтобы ему было интересно, чтобы он рос. Но тогда может быть так, что любую задачу, которая на первый взгляд достаточно очевидная, лучше будет отдать другому человеку.
Допустим, на уровень не -1, а на уровень -2. Эту задачу лучше использовать как потенциал, грубо говоря, для того, чтобы выращивать сотрудников. Я согласен, это всегда дороже. Здесь на операционный кост ложится другая система, когда сотрудник будет уходить, и мы еще дороже будем за это платить.
Когда мы берем людей, надо сразу же смотреть их компетенцию развития других людей. Это все уже считывается, уже понятно, как все это смотрится и делается. Понятно, если мы берем человека, который будет просто руками работать, это один вопрос. У человека, у которого в зоне ответственности 15-20 или 40-50 человек, должна быть хорошо развита эта компетенция. Тогда он будет развивать своих людей, для него будет важна эта текучесть, потому что
5.2K views06:34
И
