Zero HR

2023-04-14 11:44:00 Сама методичка и шаблон в миро который можно использвоать для декомпозиции цели в рамках OKR: https://miro.com/templates/okr/ Открыть/Комментировать

2023-04-14 11:44:00 1. Постановка целей

Кто не использует OKR (Цели и ключевые результаты), очень рекомендую ознакомиться с подходом, он отлично позволяет увязывать задачи отделов или сотрудников с верхнеурвоневыми целями. Чтобы все "гребли" в нужном направлении и не отвлекались на лишнее, а влияли на конечный результат.

Вот лучшая на мой взгляд методичка котора читается базово за час и очень понятно и с примерами рассказывает про подход. Открыть/Комментировать

2023-04-03 19:12:13 Базовый фреймворк работы бизнеса:

1. Сформулировать видение и поставить глобальную цель

2. Декомпозировать цель на проекты и приоритезировать их

3. Назначить ответственных и настроить метрики достижения цели

4. На регулярной основе отслеживать динамику и поддерживать или менять сотрудников для выполнения KPI


И, кажется, самое сложное это последний пункт. Давайте поговорим что же руководитель в рамках них должен делать, тут попробую голосом Открыть/Комментировать

2023-03-28 10:38:03 Порой замечаю сопротивление у руководителей проводить встречи 1:1 и задавать открытые вопросы аля "Что тебя беспокоит?" из-за опасения что сотрудник попросит повышения зарплаты. Мол лишний раз лучше не спрашивать, чтоб не затрагивать эту тему, «нормально же работаем, зарплату обсуждать и повышать не хочу» - такое естественное сопротивление.

Это прям индикатор что у руководителя нет никаких доверительных взаимоотношений с сотрудником и завтра этот сотрудник может придти и сказать: "А у меня оффер на руках от другой компании, которая мне больше денег предложила. До свидания!"

И нет вот этой вот НЕфинансовой мотивационной части, которая бы заставляла человека отказываться от офферов на большую зарплату, в пользу работы с тобой, текущей командой, компанией.

Чтобы снять страх, просто нужно чувствовать себя готовым к разговору про зарплату, под рукой должно быть достаточно информации, на которую можно опираться. Для меня это:

- Как давно сотрудник уже работает в компании
- Как часто ему повышали ЗП, какая динамика
- Когда было последнее повышение и почему
- Какая сейчас средняя зарплата по рынку на этой позиции
- Повысил ли он свои компетенции, прислушался ли к моей обратной связи
- Выполнялись ли KPI и повысилась ли результативноть

Логика такая, что человек должен развиваться вместе с компанией и ее результатами и приносить больше денег в семью, и видеть эту положительную динамику роста.

Эта динамика играет одну из ключевых ролей в формировании лояльности сотрудника. Дает понимиание стабильности/надежности тебя как работодателя и весомый аргумент оставаться при входящем оффере от новой "непроверенной" компании.

В WorkInPulse у меня вся эту информация под рукой в понятных графиках и я могу с уверенность вести разговор и опираясь на данные и совместно принимать логическое решение о том, стоит повышать зарплату или нет, сохранив честные и доверительные отношение даже если в итоге ЗП в моменте не повышается. Открыть/Комментировать

2023-03-23 13:09:44 Концепция осознанного и эмпатичный лидера, который делает ставку на выстраивание сильной команды не для всех.

Я знаю руководителей, которые просто не хотят разговаривать со своими сотрудниками. Зачем тратить время на 1:1, KPI не выполняются -> "Вон там очередь стоит из других кандидатов - на выход, следующий, пожалуйста".

Оно может работать, но не в маштабе, все ломается когда среднего результата не достаточно и действительно конкурируешь за рынок, а для этого нужно вкладываться, уметь с командой и спринт и марафон вывозить по проектам и не терять энергии / качества. Да и самому в процессе кафовать, а не мучаться.

А для этого нужно чтобы у команды задачи совпадали с тем, что они хотят делать, где они чувствуючт себя совладельцами своих проектов, когда текущая деятельность для них лучшая форма созидания и самовыражения/проявления.

И для выстраивания такого подхода культура "давай досвидания" не работает. Убежден что только в процессе синхронизации целей сотрудника и компании получаются классные проекты и сверхрезультаты, когда всем кайфово, но для этого надо вкладываться в коммуникацию и высраивание отношений с сотрудниками. Открыть/Комментировать

2023-03-20 10:36:39 Встречи 1:1 мощнейший инструмент в бизнесе, позволяющий построить сильную команду

Но когда я говорю, что нужно хотя бы раз в месяц на регулярной основе встречаться с сотрудником и спрашивать, как у него дела - часто слышу от руководителей, которые не проводят 1:1, либо думают что его проводят: «Да мы и так каждую неделю синкаемся и обсуждаем проекты!» Что еще обсуждать? Зачем?

И действительно, я сам попадал в эту ЛОВУШКУ.
Кажется, что ты постоянно общаешься с сотрудником, всегда на связи и вроде «все под контролем»

Но на самом деле все общение в рамках регулярных встреч происходит в основном по теме проектов и задач. И не всегда есть возможность у сотрудника задать вопросы касающиеся каких-то личных переживаниях или факторов связанных с работой в целом. Они просто не уместны, либо сотрудник стесняется их спросить.

В результате со временем копится недовольство из-за отсутствия комфортной возможности задать эти вопросы. Не выстраивается доверительное общение с руководителем и не так просто сказать: «Мы можем созвониться? Я выгорел или не понимаю зачем мы это все делаем и куда мне развиваться».

Руководитель обязан дать сотруднику пространство чтобы задать вопрос любого характера.

Дать понимание что у него есть это время, что его выслушают, дадут комментарий. И он точно знает что если не успел или было не уместно что-то спросить в течение рабочей недели, он спросит это на 1:1.

И зачастую сотрудники, с которыми ты вроде постоянно общаешься, начинают тебе задавать вопросы, которые дают понять, что не все так уж и хорошо и есть проблемные места на которые стоит обратить внимание и помочь.

Я не настаиваю, что нужно каждый месяц по часу разговаривать с сотрудником, но хотя бы быстро:

1) Спросить есть ли у человека вопросы любого зарактера и нужна ли ему помочь?
2) Спросить как он себя вообще чувствует?
3) Дать обратную связь результатам работы

Этого вполне достаточно и укладывается в 15 минут.

Это база чтобы держать под контролем мотивацию и развитие сотрудника и убрать ненужные риски. Открыть/Комментировать

2023-03-14 17:27:38 Записал небольшое видео с интерфейсом карточки сотрудника и как я его использую

https://www.loom.com/share/d656978574a84f6eb62902400f5cb22c Открыть/Комментировать

2023-03-14 15:49:48 Пишу статью для VC, буду рад комментариям

https://telegra.ph/Vstrechi-1-na-1-kak-samyj-ehffektivnyj-instrument-rukovoditelya-v-dostizhenii-rezultatov-03-14 Открыть/Комментировать

2023-03-09 19:26:39 У меня есь яркий пример который помогает мне перед стартом теста чего либо задуматься как я буду принимать решени по результам.

Давным давно я работал маркетологом в геймдеве, мы покупали китайские браузерные игры, переводли и продвигали их на рынке РФ.

Я запукал медийную рекламу на сайте с гипотезой что там много моей целевой аудитории и у меня был выбор купить просто баннер сбоку или заплатить дороже, но взять брнедирование сайта.

Я подумал что переплачивать не будем, возьмем просто банер. Мы открутили бюджет, но получили неоднозначные результаты. Вроде конверсия хорошая, но ее не достаточно чтобы выйти в положительный ROI.

И ты думаешь: площадка все же не та и надо про нее забыть или все же я сделал не достаточно чтобы меня заметили и не качественно проверил гипотезу, не достучался до аудитории.

И это было мучение, деньги + время потратили, а я не могу сделать вывод.

После этого я всегда старался брать брендирование чтобы имень однозначный ответ что я сделал все что мог и если результатов нет, то значит аудитории моей нет, надо двигать рекламный бюджет дальше.

Спустя время я вернулся к этому сайту, заплатил второй раз, уже за брендирование и оно сработало на отлично, мы покупали на этом сайте рекламу долгие год с отличным ROI хотя могли его отбросить на тесте с фразой « не работает». Открыть/Комментировать

2023-03-09 19:25:19 Про важность качества гипотез

Для меня, делать бизнес и масштабировать его = постоянно тестировать новые гипотезы. И результат зависит от того насколько быстро и качественно ты это делаешь.

Успех гипотезы зависит от 2 параметров:

1) Адекватна ли сама гипотеза (тут грубо говоря пока не проверим не узнаем)
2) На сколько качественно мы тестируем гипотезу

Если гипотеза адекватна, но проверив ее на "от*бись" мы можем сделать вывод что она не работает.

Отсуда я часто слышу формулировки, "контекстная реклама не рабоатет" или "email рассылки не работают" и тп., и собственник или ответсвенный менеджер такой, "ну все мы уперлись в потолок по маштабированию".

Но вопрос в деталях и качестве! Не достаточно сейчас сделать гипотезу на троечку и рассчитывать на положительный результат, есть конкуренция как минимум.

Например, заходя в любой рекламный канал или рынок, нужно заведомо понимать что нужна компетенция и достаточная проработка чтобы тестировать ее минимум на уровне твердой четверки, по другому никак.

В общем мой тезис в том, что нужно стремиться в этом уравнени оставлять только одну неизвестную, это адекватностью самой гипотезы, и основая задача менеджера обеспечивать необходимый уровень качества реализации гипотезы, а ее уже обеспечивет в первую очередь компетентная для этого команда. Открыть/Комментировать