Продолжение статьи... На какие критерии стоит опираться при | Идеальный сотрудник (основной)

Продолжение статьи...

На какие критерии стоит опираться при оценке сотрудника
Новая система — это не полностью придуманный нами формат. Скорее, он совокупность разных методов оценки сотрудников, которые используют сейчас на рынке. 

У нас две группы критериев: измеримые и неизмеримые. Проще всего работать с измеримыми:

Технические компетенции — будем использовать карту развития или индивидуальный план развития, в зависимости от специалиста. Тут всё как и было.
Срок работы в компании. Это показатель не только опыта, но и лояльности, понимания процессов. Человек у нас давно, мы этому рады — значит, это должно сказываться на заработной плате.
Уровень английского языка. Мы сформировали такой критерий: сотрудник может читать, писать, говорить и понимать. Условно говоря, способен ли человек эффективно работать с англоязычной командой.

Эти критерии просто измерить, но строить систему только на них будет несправедливо. Поэтому добавляем неизмеримые критерии, они же субъективные.

Сделать какую-то градацию уровней по ним сложно, а значит, все они будут измеряться фидбэком коллег: менеджеров, тимлидов, возможно, заказчиков. Критериев шесть.

Софт-скиллы. Это умении давать и принимать фидбэк, дружелюбная и прозрачная коммуникация, когда ты на связи и не пропадаешь.

Опыт работы с разными технологиями, технический кругозор. Здесь подразумевается не просто срок работы или количество технологий, которые успел пощупать разработчик на проектах. А скорее насколько сильно разработчик перерос свой грейд технических компетенций, заметен ли качественный рост скиллов, изменилось ли сложность задач.

Скорость работы. Насколько быстро разработчик сдает те или иные таски. Сначала этот параметр хотели отнести к измеримым — кажется, что можно попробовать измерять скорость выполнения задач и смотреть на соответствие оценки по срокам и реальному времени выполнения. Но чтобы это сделать, нужен некий эталон задачи, а они ведь часто разные. Нужно создать условную стандартизацию скорости выполнения тасок и инфраструктуру треккинга. Но даже если это и получится, всё равно будут ситуации, когда задача закрывалась долго не по вине разработчика. А раз этот параметр в итоге всё равно оказывается субъективным, то его проще использовать как неизмеримую метрику.

Качество. Много ли багов в задачах разработчика, как часто приходится переделывать задачи, насколько сотрудник внимателен к требованиям и насколько грамотно их реализует.

Инициативность. Видит ли сотрудник проблемы на своем проекте и предлагает ли решения. Нет ли практики замалчивания.

Взятие ответственности за проект. Готов ли специалист отвечать за проблемы, которые есть на проекте. Этот критерий появился из практики — ребята часто берут на себя роль тимлида, хотя ими не являются, помогают коллегам с меньшим опытом, распределяют задачи. Это классно, мы хотим мотивировать такое отношение к задачам.

Как устроена система повышения зарплат
Новую систему повышения зарплат назвали Performance Review, хотя это модифицированная версия этого метода. Скелет системы выглядит так.

Запланированное повышение. Пересмотр зарплаты будет проводиться раз в полгода для каждого сотрудника — так мы решаем проблемы с непредсказуемостью. От привязки к уровням по карте развития мы отходим — сотрудники продолжают и дальше повышать по ней грейды, но не только это влияет на рост их дохода. 

Сбор данных. За две недели до встречи менеджер собирает фидбэк за полгода работы разработчика: смотрит на продвижение по карте развития, уточняет уровень английского языка, спрашивает коллег о софт-скиллах.

Обсуждение потенциала роста. После сбора фидбека менеджер встречается с сотрудником. Тут важно уточнить — не менеджер заставляет расти в таком-то направлении, а сотрудник изучает фидбек и определяет, на каких точках роста он хочет сосредоточиться.

Хранение данных. По итогу встречи формируется условный карьерный трек сотрудника — файл, в котором прописаны цели человека.  

Источник: компания Meta Lamp