Как создать систему повышения зарплат без несправедливости и с | Идеальный сотрудник (основной)

Как создать систему повышения зарплат без несправедливости и субъективизма

Если вы руководите коллективом, в котором больше трех человек, то наверняка знаете эту боль — зарплату сотрудникам повышать надо, но непонятно, как сделать это прозрачно и справедливо. Если ориентироваться только на субъективные ощущение, можно забыть про кого-то из сотрудников, спровоцировать токсичность и недовольство в команде. И получить вместо энтузиастов, желающих развиваться, сотрудников, обиженных друг на друга и на руководство.

Поэтому приходится формировать систему, понятную и полезную как сотрудникам, так и руководителю. Мы в MetaLamp недавно поменяли ее во второй раз. 

Почему мы решили пересмотреть работающую систему повышения зарплат

В MetaLamp порядка пяти лет действовала система повышения зарплат, привязанная к карте развития компетенций. Сделали три больших грейда: джуниор, миддл и сеньор. Разделили их на «подгрейды», для каждого сформулировали список технических и нетехнических вопросов. И привязали к этим уровням компетенций ставку в час.

Условный пример — если ты разработчик уровня джуниор-3, то ты можешь зарабатывать 450-600 рублей в час. Конкретная цифра зависит от опыта: перешел человек на нужный грейд, получает минимальную ставку из вилки. Поработал какое-то время, взял на себя дополнительные обязанности — увеличиваем ставку, но в пределах вилки грейда.

Если разработчик хотел зарплату больше, нужно было договориться о встрече с разработчиками желаемого грейда и ответить им на вопросы, которые есть в карте развития. Получилось прекрасно:

Сотрудники понимали, как им повысить свою зарплату. Хочешь больше денег — развиваешься. Те, кто принимал «экзамены», тоже говорили о пользе этого — они тоже готовились к таким разговорам, вспомнили нюансы, которые могли не использовать на проекте в этот момент времени.

Когда нас в команде было 10-15 человек, всё работало очень неплохо — люди активно росли в компетенциях, а для нашей компании с духом стартапа это было важно и выгодно. Но постепенно появились проблемы.

Разрыв между уровнем по карте и реальным опытом.Мы регулярно наблюдали сотрудников, которые по карте были условным джуниором-3, а на деле опыта у них было намного больше. Платить им ставку джуниора было несправедливо, а сдавать на новый грейд они не могли: например, банально не хватало времени подготовиться.

У руководителя в такой ситуации возникает дилемма. С одной стороны, можно просто повысить зарплату тем, кого он считает опытным. С другой стороны, это подорвет доверие команды — руководитель озвучил общие правила игры, значит, нужно их соблюдать. Если выделять кого-то и нарушать свои же правила, прозрачности в коллективе и уважения не будет.

Система не учитывает ничего, кроме технических компетенций. Но ведь разработчик — это не просто специалист с определенным уровнем знаний. Это и умение работать в команде, опыт работы, продуктивность, знание английского языка. В конце концов, это даже софт-скиллы, хоть их и сложно измерить. Конечно, при пересмотре вилки в рамках грейда мы старались оценивать не только компетенции, но делали это на субъективном уровне. А была нужна прозрачная система, в которой люди понимают, как им действовать для развития и повышения зарплаты.

Невозможно планировать бюджет компании. Люди сами решают, когда им пробовать переходить на следующий уровень, когда у них будет расти зарплата. Для руководства это тяжело с точки зрения финансового планирования — например, трудно рассчитать клиентскую ставку для заказчика, т.к. она уже может стать неактуальной после перехода на следующий грейд.

Нет системного сбора фидбека. Конечно, мы ввели инструменты, которые помогают понимать мотивацию сотрудника, его моральное состояние — например, у нас есть практика встреч one-on-one, но это скорее история про личное отношение. Но мы же работаем в команде, в бизнесе — значит, на повышение зарплаты должна влиять и обратной связи от коллег и заказчиков о сотруднике.

Продолжение ниже...