2021-10-22 18:15:00
Во время поиска кандидатов на замещение ключевых позиций (да и не только) стоит учитывать такой фактор, как коэффициент статичности системы. То есть, насколько отстроены культура и бизнес-процессы компании и планируется ли их изменение (реинжиниринг). Так, если компания находится в стадии перехода из стартапа в системный бизнес - ей нужны люди, которые имеют опыт работы именно с этой стадией.
“Точка А”, “Точка B” и путь между ними
Если компания ищет руководителя, который должен помочь ей перейти на новый уровень, он должен это уметь делать (переходить на новый уровень). Соответственно, недостаточно прописать в требованиях к кандидату "опыт на позиции CEO/COO от 5 лет". Пусть он даже 25 лет провел на этих позициях, это будет мало значить, если все его компании были стабильны и не перестраивались на полном ходу. Пусть у него есть опыт работы, и с компанией стартапом (точка А), и с системной компанией (точка B) - это также мало значит. Да, этот человек досконально может рассказать, чем отличаются эти 2 модели компании. Но он не знает самого важного - как пройти путь от первой ко второй. Как минимум, не знает это на практике.
Поэтому, в процессе трансформации важен не опыт работы отдельно с точкой А и отдельно с точкой В (в которую нужно прийти). Важен опыт прохождения пути между ними. Ибо именно во время этого “путешествия” человек узнал:
- насколько трясет структуру во время трансформации;
- что такое, когда структура сопротивляется изменениям;
- что происходит, когда резко и необдуманно принимаешь решение;
- с другой стороны, что происходит, если медленно принимаешь решение;
- какое планирования и организации своей работы должны быть в этот период. К примеру, когда я переводил людей на системную работу с графиком планирования рабочего времени, в этот период я не занимался почти ничем, кроме этого - ибо контроль и поддержка занимали 80 % моего времени;
- как поддерживать дух команды (чтобы все разом не уволились от перенапряжения).
Проведу аллегорию. Чтобы попасть на Эверест, недостаточно иметь опыт нахождения на нем (к примеру, если человек 20 раз на вертолете высаживался на него и жил там неделю). Нет. Важно понимать маршрут, понимать допустимую скорость движения, правильно дышать, правильно питаться, правильно отдыхать, ... .
Как это можно проверить на интервью?
Узнать о компаниях, в которых он работал.
На интервью мы и так всегда просим рассказать о компании, в которой работает/работал наш кандидат. Но в данном случае наши вопросы должны быть более глубокими и должны помочь нам понять,
какой именно была его компания: были ли выстроены процессы, был ли период перехода (со стартапа в систему), и был ли наш кандидат в этот период в компании.
Какая роль была у кандидата в этот период.
Наш кандидат реально занимался переходом, либо же он в это время был в другом проекте, который не касались изменения. И это важный момент! Ведь достаточно часто бывает, что не все отделы/проекты компании ощущают на себе те сложности переходного периода, которые есть в других ее частях. Либо же эти сложности могут быть намного слабее.
Также, если мы говорим про CEO, он не всегда является участником и двигателем процесса изменений (как бы странно это не звучало). Достаточно распространенная практика, когда CEO полностью занимается продажами и пиаром, а внутри всем правит COO (без какого-либо участия CEO). Поэтому, нужно обращать внимание, не просто на опыт нахождения во главе компании с этим уровнем (о чем я писал выше), а был ли этот человек в компании, во время перехода и управлял ли он этим переходом (или это был кто-то другой)?
Вывод
Проанализируйте текущее состояние вашей структуры, спрогнозируйте развитие структуры (загляните для этого в стратегию развития, если она есть) и на основе этого определите,
какой именно опыт (предпринимательство, системность, или может даже кризис-менеджмент) должен быть у вашего кандидата на этой позиции.
1.2K viewsedited 15:15
O
