Как организовать One-on-One — кейс MetaLamp #кейс Недавно | Empatia — well-being платформа
Как организовать One-on-One — кейс MetaLamp
#кейс
Недавно мы писали о том, что интервьюирование сотрудников — важнейший инструмент удержания и выстраивания прозрачных отношений.
О том, как проводить One-on-One эффективно и просто, рассказала Дарья Трифонова — проектный менеджер MetaLamp.
Персонализированная структура. Чтобы сотрудник с OoO уходил с ощущением, что его искренне выслушали и ценят, я рекомендую быть внимательным к коллегам. Если вы понимаете, что соблюдение структуры повредит, лучше откажитесь от нее.
Длительность. У нас нет норматива по ОоО. Если человек после нескольких вопросов не идет на контакт, я аккуратно подвожу встречу к концу. Лимита также нет — иногда 15 минут перерастают в часовой разговор.
Осознанная польза. Чтобы ценность встречи осознавалась не менеджером, а самим сотрудником, лучше сначала задать ему следующие вопросы: что он ждет от встреч? На чем нужно сделать упор, чтобы получить пользу? У меня на ОоО 10 коллег, с каждым формат разный: от обсуждения прогресса до аналога встречи с психологом.
Обстановка — важный элемент для создания комфортной атмосферы. Мы спрашиваем сотрудников, где и когда им приятнее пообщаться.
Предварительная подготовка. Для каждого сотрудника я заранее составляю небольшой список вопросов, которые можно обсудить. Важно подбирать темы, интересные вашему коллеге.
Менеджер — не супермен. Важно помнить, что ты не психолог. Задача менеджера на ОоО — выявить проблему и «направить» человека, а не решать за него.
90 на 10. По канонам теории ОоО, менеджер должен 90% времени слушать, 10% времени говорить. Я не согласна: важнее эффективность встречи, а не количество общения. Если это уместно, менеджер может озвучить свое мнение, рассказать про личный опыт без каких-то оценочных характеристик...
Фокус только на встрече. Сложно выстроить доверие с человеком, когда он видит, что ты параллельно занят чем-то другим. Обычно я ставлю телефон в авиарежим и закрываю все приложения на компьютере.
Документирование информации. У меня есть специальный документ в Google Sheets, где я храню «базу данных». Каждая страница посвящена отдельному сотруднику, в ней четыре колонки:
• Личная информация.
• Проблемы, переживания, страхи.
• Карьерные планы, цели, приоритеты. Информация для отслеживания карьерного развития сотрудника. Его предпочтения по типу задач и предметной области проектов, по интересующим технологиям.
•Вопросы для будущего ОоО.
Хранение информации помогает быть готовым к встрече, не забывать нюансы, оперировать фактами о человеке, чтобы поддержать разговор.
Открытые вопросы. Обычно они начинаются с "Кто...", "Что...", "Когда…", "Почему…", "Как…", "Где…". Это помогает избегать односложных ответов и направляет человека в «нужную» ему сторону.
Фидбэк. Если сотрудник упомянул о проблеме, обработайте ее, вернитесь к коллеге — скажите, что обсудили вопрос с тем-то, пришли к такому результату, ситуация изменится вот так. Это доказательство эффективности встреч и внимания к сотруднику.
Важно: соблюдайте личные границы. Если проблема деликатная, сотрудник должен явно выразить согласие на вынесение её за пределы ОоО. Если вам нужно привлекать к решению проблемы кого-то еще, проговаривайте это.
Помощь не на словах, а на деле. ОоО — это не просто разговор. После встречи нужно зафиксировать проблемы, озвученные сотрудником, проанализировать их и преобразовать в задачи. Я делаю пометки во время разговора, а после сразу заношу в «Трелло» задачи, которые всплыли во время общения.
«Обратная связь о One-on-One была только положительной, особенно от удаленщиков, так как это помогало им чувствовать себя частью компании и, что их работодателю не «наплевать», как им работается на удаленке, что о них заботятся и готовы помогать лучше чувствовать себя на работе. ОоО — это классный мотиватор, потому что ключ к мотивации — делать то, что ты хочешь делать, а не то, что навязано снизу, а на ОоО как раз можно сказать, чего хочется тебе, а менеджер превратит твои «хотелки» в задачи», — отмечает Дарья.
