Регулярный менеджмент для руководителей (Евгений Севастьянов)

2022-05-06 10:25:00 ​Генри Форд использовал необычный приём для проверки качества работы руководителя. Он отправлял менеджеров в двухнедельный круиз на корабле (тогда не было сотовой связи и интернета). И смотрел как работают подразделение без них. По итогам:

1) Увольнял тех, в чьих подразделениях результаты “ухудшились” (или отправлял на понижение/переобучение) - значит хреново наладил процессы и всё на ручном управлении.

2) Поощрял тех, у кого подразделение работало “как часы”.

3) А что же он делал с теми руководителям, чьи сотрудники показывали гораздо лучший результат в их отсутствие? Увольнял первыми! :-) Ибо такой управленец мешает то самое “лишнее звено”, которое не помогает пользе дела (вспомним цель руководителя!)

Тест Генри Форда актуален и сегодня, особенно ввиду интернета. Теперь вместо отпуска у многих руководителей “бесконечные зумы, сеансы связи, чаты и диалоги” с командой по решению всех вопросов и проблем. Вместо того, чтобы люди могли решить 99% рутинных вопросов без участия управленца. Так быть и должно.

Мини-тренировка:
1. Что произойдет в вашем подразделении, если вы уйдете в отпуск на 2 недели без связи?

2. Хотите ли вы проводить отпуск без бесконечных созвонов и диалогов в мессенджерах?

3. Какой можно сделать первый шаг, чтобы улучшить ситуацию?

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-05-05 10:25:00 ​Санитарная функция — не только у медицинских работников, но и у руководителей!

Заключается в своевременной очистке команды от бездельников, очковтирателей, подлиз, неумех, негативщиков, антилидеров.

Какие бывают типовые препятствия для руководителя своевременно сбросить балласт и “отстреливать” вредителей?

- Руководитель не умеет отличить их от хороших специалистов (это следствие плохой способности к организации работы - сформулировать требования к результату и подключить экспертов для оценки);

- Руководитель приближает таких, потому что боится “конкуренции” — показаться менее умным, сообразительным, полезным; (так рождается подразделение "импотентов", которое не способно выполнить качественно и в срок никакой работы, или руководитель сам загоняет себя в "беличье колесо" с работой по 14 часов в сутки, ибо вынужден решать все сложные задачи своими руками).

- Руководитель “жалеет” и бесконечно даёт “последние” шансы, “тянет за уши” (благотворительность наносит ущерб делу, все варианты результата плохи: некачественная работа подразделения; перегрузка руководителя; перегруза сотрудников, которые вынуждены "таскать каштаны из огня" за своих коллег).

Как правило коллективу и добросовестным специалистам очевидно, что конкретный человек не способен эффективно работать в этой компании, но руководитель "тянет его за уши" в ущерб пользы делу.

Авторитет руководителя падает. Те, кто работал хорошо, начинают работать хуже, руководствуясь принципом "если другим можно, то почему так нельзя нам?" Поэтому санитарная функция — суровая необходимость, а не прихоть.

Мини-тренировка:
1) Проанализируйте свои действия и подчинённых - насколько вы выполняете "санитарную функцию"?
2) Что можно улучшить?

Делитесь этим простым чек-листом со знакомыми руководителями!

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-05-04 10:25:00 ​История “Дружеский бизнес”. В бизнесе Михаила его друг работает менеджером в клиентском отделе. Плохо работает, не выполняет распоряжения. Не хочет “напрягаться” и что-либо улучшать. Делали уже сто предупреждений, но это не помогало. Михаил понимает, что дело “безнадёжно”, но друга увольнять очень жалко - “не поднимается рука”.

Варианты действий руководителя:
Вариант №1. Жёстко зафиксировать срок “исправления” в 2 недели, взять на ежедневный контроль выполнение задач и функций на практике, если не будет быстрой положительной динамики - уволить. Нужно быть готовым, что придётся потратить время и энергию.

Польза: хоть вероятность 99%, что ничего не изменится, но можно потренировать свои управленческие навыки. Если “дать слабину” себе (ну день же контролировать!) или другу (как же я у него потребую!) - всё скатится к варианту №3.

Вариант №2. Сохранить как есть, ничего не делать. Польза: сэкономить своё время и энергию. При этом друг как работал “через жопу”, так и будет. То есть убытки будут, но “как обычно”. Думаете это самый жопный вариант? Продолжайте читать...

Вариант №3. “Половинчатые решения” - требовать, но не контролировать; делать предупреждения, но не увольнять; поручать контролировать другим, но не давать им полномочий наказывать.

Проблема: действия, которые ничего не докажут и ничем не помогут, а энергия и время будут потрачены + публично демонстрируемая “импотенция” руководителя мягко говоря не добавляет авторитета среди подчинённых.

Думаю, вы заметили, что Вариант №3 - самый жопный. Но почему-то многие руководители “выбирают” (осознанно или нет) именно его. До нашего общения этот вариант выбирал и Михаил.

Мини-упражнение: Проанализируйте свои действия, как руководителя. В каких случаях какой из вариантов выбирали по факту? Как можно улучшить в следующий раз? Открыть/Комментировать

2022-05-03 10:25:00 "Из опыта больших дел я вынес, что пытаться уладить все сразу часто является ошибкой"
(Уинстон Черчилль)

Смело можно брать на вооружение руководителям, которые хотят внедрять "с наскоку" систему регламентов, бизнес-процессы, CRM, систему задач и управления проектами, и любые другие нововведения.

"Пытаться уладить все" - это хвататься сразу за все регламенты, обучать сразу всех, внедрять сразу во всех отделах, пытаться получить с первого раза идеальный результат.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-05-02 20:49:57 Открыть/Комментировать

2022-05-01 10:25:00 ​Знаю, что среди читающих канал есть консультанты и эксперты по внедрению системного управления или его инструментов (регламенты, бизнес-процессы, система подбора и обучения сотрудников, обучение руководителей, продажи, маркетинг, финансы и др. сферы). Дальнейшая информация строго для вас.

Во-первых, запускаю отдельный закрытый чат для консультантов, где можно обмениваться опытом по внедрению на практике, преодолению возникающих препятствий, материалами. Это будет первый шаг к созданию сообщества.

Во-вторых, планирую организовывать регулярные онлайн-встречи (+ оффлайн-мероприятия) для обсуждения реальных кейсов и развития подходов к обучению.

В-третьих, создать ассоциацию соратников, с которыми можно совместно работать на проектах (не всегда есть возможность взять в работу всех клиентов, которые ко мне обращаются + иногда требуется узкая специализация)

Цель: развитие наших профессиональных навыков для того, чтобы обучать руководителей более качественно; чтобы управленцы использовали полученные техники и знания на практике.

Ключевой критерий отбора: В работе вы прежде всего ориентируетесь на бизнес-результат у клиента, а не на количество "проданных часов/пакетов" или "наштампованных регламентов-схем".

Если вы разделяете мой подход - буду рад видеть вас в сообществе - пишите мне в личных сообщениях (Евгений Севастьянов - https://t.me/EugeneSevastyanov). Созвонимся и познакомимся лично. Добавлю Вас в проект.

P.S.: По "инициативе подписчиков" создаю также отдельный чат, для тех, кто внедряет внутри своей компании! ) Если хотите к нему присоединиться - также пишите в личных сообщениях.

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-30 10:25:00 Во сколько обходится "дешёвый авторитет" руководителю?
У начинающих малоопытных управленцев для повышения авторитета возникает желание (иногда под давлением старожилов коллектива) принимать быстрые решения в угоду подчинённым, но во вред компании и пользе дела.

Это кажется более лёгким путём по сравнению с освоением базовых методов административного управления. Но то, что легко сейчас, нередко приводит к “тяжёлому потом”.

Приобретённый таким способом авторитет недаром называется дешёвым. Люди в своих требованиях редко чувствуют меру. Вскоре руководитель не сможет удовлетворить возрастающие аппетиты подчинённых.

Выхода будет два: дать заднюю и отобрать всё, что ранее давал, или стать управляемым придатком для своих подчинённых.

В обоих случаях дешёвый авторитет разбивается вдребезги. Либо сотрудники обозлятся, либо будут ни во что не ставить. Оба варианта вызовут у топ-менеджеров гнев, а возможно и желание избавиться от такого горе-руководителя.

Прокачайте свой авторитет с помощью статьи-руководства “Как руководителю завоевать авторитет у подчинённых: 14 ключевых факторов для самопроверки”

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-29 10:25:00 ​Потратить 1,5 года жизни - это много или мало? Прекрасно — если сделанное приносит пользу не только мне, но и другим руководителям. Так для кого же я потратил 1,5 года на создание книги «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков»?

1. Для собственников и топ-менеджеров малого и среднего бизнеса, руководителей отделов — тех, кто недоволен результатами, качеством или эффективностью работы подчинённых и хотел бы увидеть конкретные примеры, простые инструкции по решению типовых управленческих проблем и ситуаций.

Если же вы скорее довольны тем, «как работают ваши подчинённые», но видите потенциал для улучшения их работы — найдёте в историях полезные для себя управленческие приёмы, решения, рекомендации. Я насчитал их в книге значительно более 50 штук.

На страницах книги вы узнаете, как руководителю:
- составить пошаговую инструкцию для сотрудников, чтобы они перестали «ходить по граблям» и совершать болезненные ошибки;
- делегировать работу подчинённым, чтобы вместо «просиживания штанов» и «перекладывания ответственности друг на друга» люди проявляли инициативу;
- реагировать на нарушения сотрудниками правил и договорённостей, чтобы избавиться от «ручного контроля за каждым чихом».

И многое другое. Просто посмотрите оглавление — названия историй говорят сами за себя. Это можно сделать на сайте: https://50stories.ru/

2. Для руководителей подразделений и отделов, которые мало знакомы с системным подходом в управлении, но обогащают свой опыт новыми приёмами и техниками. Для тех, кто желает добиться больших результатов, заинтересован в профессиональном и карьерном росте.

3. Для руководителей-экспертов, которые хорошо ориентируются в системном управлении и применяют его на практике. Чужой опыт в виде историй поможет взглянуть на типовые «управленческие проблемы» под иным углом, найти новые решения или доработать уже используемые.

4. Для добросовестного специалиста, который претендует сейчас или целится в будущем на должность руководителя. Многие решения из этой книги не используют те, кто годами занимает управленческие должности. У вас есть хороший шанс выиграть конкуренцию с ними.

Освойте хотя бы несколько приёмов, и ваши перспективы занять руководящую должность сильно вырастут — вы будете бесценной находкой для топ-менеджеров. Это же касается руководителей среднего звена, которые рассчитывают стать директорами.

5. Если же вы считаете себя «зубром в управлении», в вашем бизнесе (подразделении) нет проблем и/или «точек роста», а внутренний голос постоянно твердит «у нас всё прекрасно и не может быть лучше», — подарите эту книгу своим знакомым руководителям! :-)

Подробнее о книге «Системное управление на практике: 50 историй из опыта руководителей для развития управленческих навыков».

P.S.: Готов поспорить, что если подарите эту книгу своему знакомому руководителю (другу, коллеге или супругу) - он будет Вам очень благодарен! Открыть/Комментировать

2022-04-28 10:25:00 ​Один из навыков руководителей, относящихся скорее к "эмоциональному интеллекту" - интересоваться и узнавать точку зрения другого человека. Навык поможет вовлечь сотрудников в разработку вариантов решений проблем и задач, а также использовать экспертность специалистов и принимать более качественные управленческие решения.

Зачем интересоваться и можно ли сфальшивить? Если я спрашиваю о точки зрения сотрудника "без интереса" - сотрудник естественно увидит, что я "интересуюсь" "по форме", а не "по сути" и далее возможны варианты, наносящие вред пользе дела:

1) я ему сам задал ценность, вот он мне свою точку зрения также "по форме" и расскажет, а не "по сути", ещё хуже если с таким же настроем отправиться и выполнять свои "предложения".

2) не будет вовлечён в принятие решения - скорее всего выполнять будет как минимум без энтузиазма.

3) будет "отговорка" вместо мнения из разряда "да не знаю я" - а зачем я его тогда мнение спрашиваю?

С "интересоваться" разобрались, теперь про вторую часть навыка - про умение узнать точку зрения.

Во-первых, будет полезным навык "примерить чужие башмаки" - то есть понимать особенности мышления и картины мира конкретного человека - не критиковать и не ожидать услышать свой вариант решения да ещё в более детальном виде.

Во-вторых, пригодится навык "задавать вопросы, слушать ответы и... слышать!"
- не перебивать;

- быть готовым внести корректировки в своё управленческое решение на основе сказанного (иначе зачем этот спектакль?);

- задавать уточняющие вопросы и вопросы, поясняющие точку зрения сотрудника (почему вы так думаете? на основе какого опыта и фактов?)

Евгений Севастьянов,
эксперт по системному управлению
(информация обо мне) Открыть/Комментировать

2022-04-27 10:25:00 ​Статистика неумолима. 90% компаний и собственников, кто решил внедрять системное управление своими силами рьяно берутся за описание всех бизнес-процессов и составления регламентов "как есть". Кажется, что всё отлично - "прежде чем улучшать надо сначала описать что сейчас".

Загвоздка в другом. В большинстве из этих компаний нет единых стандартов работы и всё описание "как сейчас" заключается в том, что пишут "хотелки", "мечты" или просто "отписки" (в т.ч. скопированные из интернета).

При этом сотрудники не готовы соблюдать какие-либо стандарты вообще, участвовать в их улучшении или, как минимум, не знакомы с методиками как это делать правильно.

Дальше вариантов немного:
1) "ура, у нас есть теперь система регламентов!" и на этом проект останавливается - все как работали, так и работают

2) "пусть с завтрашнего дня все начинают работать как написано в регламентах и нарисовано в процессах!" - цунами из фатальных нестыковок и саботажа захлёстывают компанию и в благоприятном варианте всё быстро откатывается в состояние "как было"; в неблагоприятном - чем дольше пытаются "не свернуть с пути" - тем больше ущерба успеет нанести такая система регламентов.

В обоих вариантах в качестве результата "описания всех текущих процессов" остаётся никому ненужная кипа документов, потраченное время, энергия и деньги (на консультантов и на оплату времени внутренних сотрудников). На систему регламентов плюют как на "бесполезную технологию".

P.S.: Поделитесь постом со знакомыми руководителями и сэкономьте им время, деньги и нервы. Открыть/Комментировать