Нормально делай, нормально будет / Саша Клименко

2021-04-06 19:27:03 #ux #развитие_продукта #growth
Новая версия Яндекс.Заправок: с учётом опыта водителей.

Яндекс.Заправки — первый в своем роде сервис на 7000 АЗС, запущен в конце 2018 года. Стали замечать, что часть водителей срезается перед оплатой, когда номер колонки и тип топлива уже введены. Начали проводить исследования и эксперименты, чтобы выяснить причины.

Новый путь пользователя при оплате топлива.
Сначала разметили все поля для указания данных компактно на двух экранах, ведь раньше водители емко говорили всю информацию на кассе: «Вторая колонка. 95-й. 30 литров. Оплата картой». На деле пользователи путались и в итоге уходили из приложения, выбирая оплачивать по-старинке. Это подтверждали и отзывы, и воронка продаж.

Поменяли на одно действие — один экран, он воспринимается проще. Сначала выбор колонки, затем типа топлива, объёма и способа оплаты. Это позволяет легко пройти все шаги, убеждаясь, что данные введены верно.

Конверсия в заказы выросла на 17%, количество повторного использования сервиса на 20 %.

Заправка до полного бака.
Добавили возможность выбирать заправку до полного бака ползунком в виде бака. По умолчанию установили объём 60 литров с возможностью указать объем бака в настройках.

Изменили процесс оплаты: приложение замораживает сумму на карте, дальше снимает итоговую сумму, а первичную — размораживает. Деньги возвращаются быстрее, чем если их списывать, а затем отменять операцию.

Провели опрос на 30 тысяч человек. Оказалось, что на Android не всегда удобно выбирать точный объём и сумму. Добавили возможность указать точную сумму и количество литров при помощи «+» и «–».

За первый месяц функцией полного бака воспользовались 22к пользователей, сейчас около 1к в день.

Сравнение цен на АЗС по маршруту
Заметили, что обычно водители не ездят заправляться целенаправленно, а встраивают в маршрут, например, по пути на работу.
Чтобы облегчить задачу, высвечиваются заправки на правой стороне дороги, стоимость для АЗС с самой низкой ценой и разница в наценке для всех остальных заправок по пути.

Выводы как обычно. Не всегда стоит напрямую переносить в приложение оффлайн-опыт пользователей, скорее нужно изучать контекст их задач и тестировать, тестировать, тестировать

https://habr.com/ru/company/yandex/blog/544726/ Открыть/Комментировать

2021-03-18 17:30:24 #маркетинг #стратегия
Как создать маркетинговую и продуктовую стратегию для эффективного роста

Флагманский продукт Melsoft Games — игра My Cafe, бизнес-симулятор с интерактивными историями и клановыми механиками. User base ~ 100 млн, MAU ~ 5 млн, 35% iOS, 65% Android.

Цель — удвоить выручку и войти в ТОП-100 издателей мобильных игр.

Этапы формирования маркетинговой стратегии:
Стратегический маркетинговый анализ макро- и микросреды.
Формирование целей маркетинга.
Выбор стратегических опций маркетинга.
Создание стратегии оперирования продуктом.

Макро- и микроанализ рынка — PESTEL, PEST, «5 сил Портера».
Анализ конкурентов. Разделили зоны по таргет-регионам и операционным системам: брали долю рынка конкурентов и смотрели количество установок в нише, APRD (average revenue per day), стадии ЖЦ, покупательскую способность.
Изучение клиентов. В играх нет понятия полезности, они созданы для развлечения, поэтому работать сложнее. Формировали портрет ЦА через количественные/качественные исследования.
Изучение продукта — какие рынки приносят больше всего установок и выручки с помощью Product Life Cycle.

рынок США: продукт в стадии роста, основная задача — привлекать аудиторию. Основные метрики — Lifetime Value, Customer acquisition cost (CAC), брали из бенчмарка по LTV — уровень покупательской способности по рынку и CAC.
рынок Европы: тот же продукт, но уже зрелый. Задача — фокусироваться на текущей аудитории и развивать лояльность, чтобы растить retention rate и выручку. Метрики — UA (количество привлеченных пользователей), CAC, %PU — процент платящих, APC — количество повторных покупок, AVG.check — средний чек.

Определили стратегии развития (по теории ценностных дисциплин Трейси и Вирсема):

Европа — Стратегия близости к клиенту
Маркетинг — внешние коммуникации, улучшение поддержки, акции и привлечение пользователей.
Увеличение лояльности — развитие сюжета и персонажей, перераспределение фичей внутри игры.
NPS (индекс потребительской лояльности) для коммуникации с пользователями внутри продукта.

США — Стратегия продуктовой дифференциации
Фокус на привлечении новой аудитории, LTV должен больше CAC, использовали Customer Satisfaction Index.
График NPS из оценок характеристик по CSI.
Проводили playtest, чтобы увеличить вовлечение пользователей.

В итоге:
Связали маркетинг как рынок и емкость со способностью продукта расти.
Скорректировали продуктовую операционную стратегию, чтобы развивать продукт под конкретный рынок и пользователей.

Источник (статья, 10 минут) Открыть/Комментировать

2021-03-09 15:37:02 #growth #развитие_компании

И опять ЦИАН! Как избежать ошибок при запуске б2б-сервиса

ЦИАН – один из крупнейших классифайдов недвижимости в России. Помимо b2c пользователей у ЦИАН есть b2b направление – банки, риелторские агентства и другие.

У b2b пользователей была проблема: с аккаунта агентства размещались сотни объявлений без разделения по ролям сотрудников. Если один работник вел себя неподобающим образом, то блокировали все агентство, что тормозило работу команды.

Чтобы решить проблему, запустили МВП сервиса «Сотрудники» – мультиаккаунты для агентств, в которых каждый риелтор мог завести свой собственный профиль. Сервис продвигали через email-рассылки, пуш-уведомления и отдел продаж. Но почему-то конверсия в использование была 1%. Пошли искать причины.

Перед проведением исследований, учли специфику b2b-интервью:
Интервью превращается в деловую встречу
Партнеры говорят то, что вы хотите услышать
Интервью становится обсуждением горящих вопросов

После ряда интервью сформировали гипотезы и провели количественный опрос на 1200 ответов. Для интерпретации использовали модель Кано. После распределения ответов по размерам компаний заметили интересную особенность: одни и те же фичи воспринимались противоположным образом маленькими и средними/крупными компаниями. Пришлось сегментировать пользователей и для каждого сегмента делать свой МВП.

В результате вторая версия сервиса оказалась гораздо успешнее и постепенно пользователи начали ей пользоваться

Что для себя вынесли:
Ошибку можно допустить даже при закрытии очевидной боли
Стоит возвращаться к пользователям и искать причину неудачи. Важно учитывать специфику b2b
Нужно продумывать интерпретацию данных: разные сегменты пользователей ведут себя совершенно по-разному
b2b-пользователи начинают использовать новые возможности медленнее пользователей b2c

Источник (статья, 10 минут чтения) Открыть/Комментировать

2021-03-03 20:16:11 #развитие_продукта #growth #монетизация
И снова монетизация: переход маркетплейса EVO с подписочной модели на внутреннюю рекламную систему

Все платформы работает за счет сетевого эффекта: одна группа пользователей создает ценность для другой и наоборот.
Изначальная модель монетизации EVO — ежегодная платная подписка, 97% в структуре доходов. Нюансы такой модели:
Линейный рост — чем больше продавцов, тем больше денег.
Чтобы привлекать новых продавцов, нужно масштабировать отдел продаж и команду, возрастает нагрузка на инфраструктуру.
Зависимость от продавцов.

А что с пользователями?
Органический трафик составлял > 50% — зависимость от поисковых систем.
Рост мобильного трафика: если пользователям нравится сервис, они устанавливают приложение и дальше заходят в него (а не ищут каждый раз товар в разных сервисах).
Замедлился рост пользователей интернета.

Это вынудило менять стратегию и переориентироваться с привлечения продавцов на удержание покупателей, улучшение качества услуг, даже путем ограничения/расторжения сотрудничества с некоторыми продавцами.

Изменения:
Пробовали докрутить платную подписку для продавцов:
давали доп. сервисы продавцам — потратили на разработку много денег, что даже окупилось, но недостаточно.
чтобы стимулировать продавцов, не приносящих компании прибыли, давали кредиты на подписку, подписки на 1 или 3 месяца.
Получили только финансовый хаос и невозможность прогнозировать прибыль.

Решили изменить внутреннюю рекламную систему (промоутинг карточек товаров, позиция в поисковой выдаче).
Ввели оплату за клик — поступления от внутренней рекламной системы в общей структуре доходов выросли с 3% до 21%.
Добавили аукционную модель — увеличение дохода в 2 раза.
Добавили отмену минимальной ставки и баланс рынка — увеличение дохода еще в 1,5 раза.

Сейчас компания вводит оплату за сделки и экспериментирует посегментно методом точечных акций. В итоге структура дохода:
70% — внутренняя система рекламы
30% — платная подписка и допуслуги.

Преимущества новой модели монетизации:
Компания может выбирать, с какими сегментами продавцов работать.
Повышение ценности для покупателя (сертификация и повышение качества продавцов)
Свободное управление представленными продавцами и каталогом.

Источник (статья, 8-9 минт) Открыть/Комментировать

2021-02-24 15:58:57 #запуск_продукта
Как туристическая компания выпустила настольную игру в кризис
В начале 2020-го путешествия остановились и команда Vandrouki лишилась всех доходов. Появилась идея создать настольную игру о путешествиях, раз из реальной жизни они пропали.

Цель игры — за минимальный бюджет посетить как можно больше стран. Внутри - оформление загранпаспортов и визы, выбор транспорта и маршрутов.

Распечатали на принтере черно-белые прототипы, вырезали ножницами карточки. Позже распечатали все в цвете и начали тестировать на зум-вечеринках. Провели больше сотни игр внутри команды и с друзьями: на проработку баланса, механики и визуальной части ушло 4 месяца.

Решили, что игра будет интересна коммьюнити путешественников Vandrouki (и не нужно тратиться на продвижение). Собирали деньги через краудфандинг, выбрали Boomstarter. Отказались от профессиональных издателей, нашли типографию, дизайнеров (через проект Практика), договорились заплатить им после завершения краудфандинга.

В первые сутки собрали уже 300 тыс. р., по итогам месяца — 1,16 млн (с вычетом налогов и комиссии осталось около 950 тыс.). Параллельно предложили коммьюнити получить игру за оформление дебетовой карты Тинькофф (за игру платил банк). Помогло добрать тираж, чтобы уменьшить его стоимость (тираж меньше 3-5 тыс. штук был бы невыгодным).

Игры хотели выдавать через месяц после окончания краудфандинга (закончился в середине августа), но еще месяц ушел на согласование иллюстраций и производства. Пришлось повозиться с нестандартными элементами в игре — полем и маленькими флагами, что заняло время и увеличило бюджет. Плюс переработать размеры почти всех элементов под стандарты штампов и ножей для вырубки, чтобы производство не стало дороже. Первый тираж в 1300 игр получили только в ноябре.

Забрать игру можно было самовывозом Москве, Петербурге и Минске (чтобы не возиться с отправкой сотен коробок доставкой), из дружественных баров и магазина настолок. Расходы — подарочные игры на игротеках и выпитое в барах пиво

Через несколько недель после запуска краундфандинга решили рассылать игры через Boxberry, чтобы привлечь больше людей, получили более 300 заказов с доставкой. Интеграции с доставкой у краудфандинга нет: пришлось руками заполнять все электронные накладные. А также упаковывать коробки и довозить их до BoxBerry.

По итогам полностью окупили первый тираж, за вычетом расходов на производство, работу иллюстраторов, налоги и комиссии — даже немного заработали. В конце декабря на своей площадке запустили сбор средств на второй тираж: в отличие от краудфандинга, тут можно управлять распродажами и настроить интеграцию со службами доставки. Уже получили 1700 предзаказов.

Источник (статья, 9-10 минут) Открыть/Комментировать

2021-02-16 16:48:18 #развитие_продукта #growth #монетизация
Переход «ЦИАН» на аукционную модель монетизации

«ЦИАН» находится на развитой стадии продукта, услуги достаточно дешевые. Образовался положительный разрыв между ценой и ценностью продукта. Однако нельзя просто поднять цену — нужно добавить ценность клиентам, чтобы «продать» им изменение и сделать модель монетизации дифференцированной.

Приблизить друг к другу цену и ценность можно:
Сверху — назначить цены на основе параметров недвижимости. Сложно, дорого и в итоге неточно.
Снизу — рынок сам назначает цены. Риэлторы определяют, сколько они готовы платить за объекты, формируется аукцион. Кто больше заплатил, тот появится в поисковой выдаче выше и получит больше звонков.

Для эксперимента отобрали крупные агентства с большим количеством объявлений. База пользователей набралась быстро — риэлторы платили 1₽, чтобы опередить 80% объявлений. Аукционная модель позиционировалась как дополнительный продукт, чтобы не рисковать.

Критерии успеха эксперимента:
30% клиентов должны на протяжении 1,5 месяцев платить за участие в аукционе
Они должны еженедельно менять ставки — то есть понимать механику продукта
У клиентов должна вырасти стоимость объявления и общий чек
Аукционные объявления должны получать больше звонков
Общие аудиторные метрики не должны падать

Тестирование сделали максимально дешевым: в первой итерации отказались от реализации биллинга новой модели (мониторили вручную), ранжировали объявления по-новому, сделали упор на логирование новых событий в аналитику и настройку админки.

Сначала доля звонков с аукционов выросла, затем упала. Причины и решения:
Однотипные квартиры замусорили ленту, однообразная поисковая выдача настроили группировку квартир по ЖК и почистили ленту.
На первом этапе была низкая конкуренция, а значит и низкие цены залили в систему больше агентств.
Низкая вовлеченность переключили агентства на платный тариф и риэлторы стали считать эффективность вложений

Метрики стали снова расти, эксперимент оказался успешным. Некоторые критерии даже перевыполнили в два раза.

После выхода на 100% аудитории:
У премиум-объявлений появились ставки для повышения позиций в поиске
Средняя стоимость объявления выросла на 40%
Появился прирост к интегральной выручке юнита

Сейчас каждый риэлтор может сделать ставку на платное объявление и повлиять на его выдачу в поиске.
Источник (статья, 7-8 минут)
Кто экспериментировал с монетизацией в приложении? Открыть/Комментировать

2021-02-08 23:11:44 #запуск_продукта
TYPICAL: Запуск компании в непопулярном HR-сегменте
В 2017 Лера Коваленко (сейчас Розова) пришла CPO в Qlean и столкнулась с трудностями найма. Пришлось развивать HR-бренд компании. В ход пошли статьи, выступления в медиа, продуманная обратная связь каждому кандидату.

Qlean стал закрывать вакансии легче и быстрее, а другие компании начали обращаться за помощью с их HR-брендом. Параллельно было видно, как идет большой отток специалистов из компаний (включая Qlean) зарубеж, чтобы работать с европейскими ценностями в европейской культуре.
Чтобы помогать компаниям с наймом, была запущена компания TYPICAL. Первые же клиенты показали основные проблемы HR-рынка:
редко когда можно начинать работу с компанией с найма, обычно, они не могут нанимать из-за некачественного hr бренда, плохой оргструктуры, слабого топ менеджмента или несоответствия целей сотрудников стратегии компании
многие компании стесняются своего настоящего лица, все хотят быть модными и современными, но часто это вообще не отражает их реальные ценности — отсюда безликие hr бренды и скучные карьерные страницы.
процесс подписания договора напрямую коррелирует с тем, какова будет работа с клиентом — если в договоре правят каждый пункт, скорее всего сотрудничество так и не приведет к результату.

Оказалось, что у TYPICAL лучше получается выполняли сложные задачки — разработка оргструктур, создание команд с нуля, подбор уникальных специалистов. Накопилась экспертиза, чтобы проводить консультации про найм — воронки, материалы, процессы, профили.
Это помогало клиентам изменить свои hr-процессы, чтобы работа в компании была не менее привлекательной, чем работа в европейской компании.
В итоге, сформулировали услугу HR check-up. Это общая оценка состояния компании:
стратегия и цели
employee lifecycle
модель лидерства
процессы и коммуникация
рост, обучение и развитие талантов
система контроля за достижением целей.
Теперь фокус TYPICAL смещается в сторону HR check-up как центральной услуги (а не найм очередного продакта, хотя и этим тоже занимаются).

Фундаментальную теорию и свою практику работы в продукте и с командой Лера собрала в новый интенсив для junior и middle продактов, с кейсами и групповыми проектами. Промокодов не будет, но если вы не получаете нужного результата в продукте или нужного вам роста, то вас это врядли остановит. Подробности тут.
Источник (пост в фб, ~3 минуты)

Кстати, я работала только в одной компании, которая целенаправленно и успешно работала над своим hr-брендом, и рост и отношение к сотрудникам там было принципиально иное. А ваша компания занимается hr-брендом?

UPD простите меня, первый пост пришлось снести из-за недоработки текста, но вы уже написали 8/11 за/против, продолжаем). Пора вместо это будет уже чат подключить наконец, скоро будет Открыть/Комментировать

2021-02-05 18:57:43 #монетизация #запуск_фичи
Как LitRes экспериментировали с монетизацией

MyBook — сервис с книгами и аудиокнигами по подписке.

Какие модели монетизации пробовали:
Подписка — основная модель MyBook. Для тех, кто много читает.
Покупка (файла с книгой). Для тех, кто мало читает.
Аренда (доступ к книге на время)

С какими параметрами в экспериментировали в подписке:

1. Длительность
Выяснили, что чем больше период, тем больше LTV. Нюансы:
для года много возвратов и высокий churn, если использовать как входной оффер.
месяц самый оптимальный в кейсе Mybook вариант.
для дня самый низкий LTV: высокий churn из-за FOMO (синдром упущенной возможности): читая не каждый день, кажется, зря тратишь подписку.

2. Входной оффер:

Первые N дней бесплатно:
за установку: плохо работает, если явно не предупредить пользователя о trial
за регистрацию: работает хорошо, если привязка к телефону
за привязку платежного средства: лучший вариант, конверсия выше.
Первый период по сниженной цене: важно донести, что далее стоимость изменится.
Без входного оффера: подходит для некоторых типов подписки; у MyBook был одинаковый LTV для подневной подписки с оффером и без, а в оффере были еще и косты.

3. Тарификация подписки:
по количеству учетных записей (например, семейная подписка) - ниже ARPU.
по типам контента - отличный вариант по многим соотношениям.
по стоимости контента (например, стандарт и премиум) - вариант Mybook. Здесь нужно быть аккуратным с неймингом тарифов.

При онбординге лучше предлагать дороже тариф = рост выручки.

Почему решили пробовать другие тарифы кроме подписки?
Когда вводили аудиокниги, сравнивали: Аренда vs Покупка vs Подписка.

К каким выводам пришли в итоге:

Нельзя вводить новый тариф под именем старого
Ввели "премиум" тариф на аудиокниги, вызывав недовольство старых пользователей "премиума", у которых такой функции не было.
Нужно согласовать изменение с поставщиками (издателями)
Часть издателей была недовольна, тк не всех предупредили.
Нельзя запускать изменения, не протестировав их
Когда запустили 3 тарифных плана, увидели, что продажи "аренды" резко упали. Оказывается, была проблема с отображением тарифа в интерфейсе.

Источник (видео, 14 минут) Открыть/Комментировать

2021-02-01 18:53:43 #запуск_продукта #развитие_продукта

Как российский Roxot выходили с нуля на рынок США (часть 2)

Roxot пытались разработать собственную систему SSP (Supply Side Platform), и для ее продвижения разработали бесплатный продукт (аналитика Prebid Analytics). О том, как к этому пришли, можно прочесть тут.

Запуск аналитики был успешным, но поддержка обошлась бы в $600k в год, решили сделали ее платной.
Осталось 15% первоначальных пользователей, которые перешли на платную модель, а доход от Prebid Analtyics покрыл затраты компании.

Как развивали дальше основной продукт:
Так как создание своей SSP не пошло, выбрали стратегию встать над другими SSP. Для этого нужно интегрироваться в каждую SSP или выбрать одну наиболее прибыльную.
Решили оптимизировать работу Google AdExchange (70-80% рынка рекламы в США) в рамках продукта Revenue Lift. Это оптимизация посредствам динамического выстявления минимальных цен за рекламу, что не дает рекламодателям занижать ценность показов и увеличивает доход сайта с рекламы от Google.

Так как аккаунт в AdExchange могут получить только крупные издатели с большим количеством трафика, целевая аудитория изменилась с топа SMB сайтов на Enterprise.

Удаленно не получалось выстраивать доверительные отношения с enterprise клиентами и Roxot наняли консалтинговую компанию в США. Она принесла 2–3 клиента, выручка не покрыла и половину затрат за их услуги, но показала подход к общению с крупными клиентами.

Стандартизировали презентации под разные типы сайтов
Разбили общение на несколько звонков: общее обсуждение потребностей, нюансы интеграции, презентация первых результатов.
Создали Slack группы для каждого клиента. Они увеличили скорость обработки входящих запросов плюс еженедельные звонки для обсуждения статуса задач.
В итоге конверсия выросла в 2 раза из первого звонка в пробный период и до 80% из пробного периода в полноценный контракт.

Создали новый продукт, объединив решения:
предоставление сайтам доступа в премиальные SSP
облегчение установки и поддержки Header Bidding
адаптация рекламных настройки в реальном времени под разные типы пользователей.

Оптимизация Google AdExchange увеличивала доход на 10%-30%, решили оптимизировать другие рекламные сети (около 30% рынка).

Быстро собрали базу клиентов:
Около 25% составили существующие клиенты
30% — новые клиенты из email-рассылок по базе релевантных сайтов
Остальные — из коммуникаций по старым базам.

Пробовали удаленно запускаться на зарубежных рынках?

https://vc.ru/life/163075-kak-my-vyshli-na-rynok-ssha-s-nulya-i-pochemu-vposledstvii-eto-pomoglo-nam-v-rossii-chast-2 Открыть/Комментировать

2021-01-26 15:14:14 #запуск_продукта #pivot
Yahoo, порно, 11 сентября — как создавалась Wikipedia

1996г.: Трейдер Джимми Уэльс с коллегами открывает Bomis, онлайн-справочник с поисковиком и рекламой. Основа справочника — «сетевые кольца»: пользователи создают разделы на любую тему. Одна из первых — «кольцо» про Юпитер — раздел со ссылками о планете. Такое опенсорсное Yahoo.

Проанализировали аудиторию: молодые мужчины. Сосредоточились на «мужских» темах: автомобили, спорт, женщины.
После создания «кольца» про Памелу Андерсон движение в сторону порно было не остановить. Bomis добавил агрегатор эротических фото, поисковик по эротике и платный premium раздел с порно.

2000г.: запуск проекта Nupedia. Идея — открытая энциклопедия, информацию в которой поставляют пользователи, а эксперты тщательно проверяют. Слишком тщательно: 7 этапов, эксперты... за 8 месяцев на сайте появилось 2 статьи.

2001г.: команда наткнулась на движок wiki, делавший работу с сайтами очень легкой.
Запустили ресурс Wikipedia, чтобы упростить создание статей в Nupedia. За 6 месяцев в Wikipedia появилось 3900 статей, пусть и не все были проработанными. Nupedia засыхала в сравнении.

После теракта 11 сентября люди отправились в сеть — не доставало информации, доступной в СМИ. Wikipedia стала заполняться ссылками, сведениями, хрониками.
Экономика после теракта упала, люди проводили больше времени в сети. Wikipedia выросла до 20к статей на 18 языках к концу 2001.

В 2003 закрыли Nupedia и на Wikipedia перенесли все (26 ) созданные там статьи.

Финансовые потребности росли. Уэльс размещал в рассылке сервиса вопрос о рекламе, но столкнулся с «суровой реакцией общественности» и отступил.

Wikipedia так и не смогли коммерциализировать, оставалось надеяться, что пожертвований будет хватать.

В 2020 году пользователи пожертвовали $120 млн, а поддержка сервисов стоила $112 млн. Среднее пожертвование — $15.

Источник (статья, 10 минут)

PS хотела поставить ссылку на донат википедии, она мне кажется заслуживает, но думаю вы сами справитесь, а давить не хочу)

Поддерживаете какие-то опенсорсные проекты? Открыть/Комментировать