ОТ ХАОСА К ПОНЯТНОЙ СИСТЕМЕ Вчера слушала лекцию на курсе про | Zelenova_project

ОТ ХАОСА К ПОНЯТНОЙ СИСТЕМЕ

Вчера слушала лекцию на курсе про продакт-менеджменту. Говорили о регулярном менеджменте. И я еще раз поняла, для чего я вообще хожу учиться.

Во-первых, я поняла, что могу в резюме уверенно указывать, что умею внедрять регулярный менеджмент. Внедрение регулярного менеджмента - это путь от хаоса к понятной простой системе.

А пусть от хаоса к простой системе чудесно описывает фреймворк Cynefin. В этом посте расскажу на примере как раз регулярного менеджмента, а в следующем поделюсь картинкой, которая этот фреймворк очень понятно описывает, потому что я старалась очень.

Итак, вот я прихожу на новую работу. Я попадаю в новый коллектив, который мало что знает про меня и про который я вообще ничего не знаю. В этот момент для меня это хаотическая система: отсутствуют причинно-следственные связи, нет понятных моделей поведения, не существует для меня еще никаких практик.

Все, что я могу делать, это сразу что-то делать. Принимать быстрые и простые решения, особо не раздумывая. Условно говоря, приходить каждый день на работу, разбираться в том, как в целом работает организация, участвовать во встречах, отвечать на письма, наблюдать. Тут еще рано, что-то менять, внедрять, реформировать.

Спустя немного времени новая работа стала для меня запутанной системой. Можно было уже определять причинно-следственные связи, исследовать закономерности, изучать людей, с которыми я работала.

В такой ситуации я могла тестировать гипотезы, то есть проверять, в какой конфигурации эта команда будет работать лучше и эффективнее, какие метода работы тут подходят, какой стиль коммуникации комфортен всем моим коллегам.

Тут можно идти методом проб и ошибок.

Например, после первого события, в котором я участвовала в Сколково, я провела рефлексию в письменном виде, подробно разобрав плюсы и минусы и предложив изменения на будущее. И наблюдала за реакцией. Потом изменила формат планерок и снова проверяла, стало ли лучше.

Когда из всего этого вырисовывается логичная структура работы: все знают свои задачи, понимают метрики успеха, видят общую цель и умеют взаимодействовать, система становится сложной.

То есть механизм уже работает, но еще требует ручного управления. Иногда надо смазать шестеренки, иногда откатить назад и снова протестить гипотезу. При этом я, как руководитель, уже могу реально оценивать сроки, в которые мы успеваем решать задачи, знаю сильные стороны каждого члена команды, могу частично делегировать процесс принятия решений.

Чем дольше такая система едет без сбоев, тем проще она становится. Когда решение рабочих задач происходит точно, словно работает конвейер, мы оказываемся в простой системе. Для руководителя это значит, что все процессы выстроены, ручного управления больше не требуется, можно уделять больше внимания стратегическим задачам и генерации новых идей.

Новые идеи, точнее их реализация, будут, кстати, возвращать нас на один или два шага назад, то есть делать систему сложной или запутанной. Чем новее и сложнее идея, чем меньше у нас опыта в этой области, тем запутаннее система.

Или внешние могут влиять. Ковид отбрасывал всех в хаос, и всякие неприятные события после опять повторяли это упражнение.