Я устал всем все объяснять Рассмотрим ситуацию - вы эксперт, | Мастерская делегирования

Я устал всем все объяснять

Рассмотрим ситуацию - вы эксперт, который начал развивать бизнес. Прием людей, обучение вы проводите самостоятельно и после 10 человека готовы сорваться на любого сотрудника, который не понял вас с полуслова. Почему? Потому что устали всем и все объяснять. Если вы думаете, что лучше вас никто с этим не справится, то прочитайте вот это. Если уже готовы делегировать, тогда продолжим.

 Прежде всего вам нужно воспитать заместителя, который будет знать информацию о продукте на равных с вами. Это позволит высвободить время от второстепенных встреч и созвонов. Общаться только с теми кандидатами, которые уже пошли предварительно собеседование и как следствие - вы уходите от управления операционной деятельности к управлению стратегией.

 Потратьте время и сделайте инструкцию/видео уроки для новых сотрудников. Несмотря на то, что эта работа отнимет ценное время. В дальнейшем эта деятельность позволит устранить ненужные траты на обучение.  Как понять что можно переложить в инструкцию? Если вы регулярно повторяете один и тот же текст значит пора его снять на видео или добавить в инструкцию, которую новичок прочитает сам. Более того, чем раньше это сделаете, тем проще будет. Если вы только начинаете набирать себе команду советую подготовить такие инструкции и обкатать их на первых сотрудниках. Это позволит уже вначале масштабирования сформировать качественный документ и выстроить процесс обучения.

 Если вам важно, чтобы каждый новый сотрудник проходил лично через вас, взамен встреч, на которых вы рассказываете что-то о компании и задаете общепринятые вопросы  - подготовьте вопросы на понимание вашего продукта, так вы будете уверены, что материал усвоен.

 Выстраивайте систему менторинга. Если у вас в команде больше 10 человек, то смело можете начинать использовать подход, когда более опытные сотрудники сопровождают работу новичков. Таким образом - вы ограничиваете круг людей, которым вам нужно что-то объяснять. Нет ничего критичного, если вы лично не раздаете задачи абсолютно всем и не тратите время на объяснение деталей. Вам важно сформировать круг профессионалов, которые будут вас понимать и с которыми вы будете обсуждать проблемы.

Представьте, если бы генеральный директор Netflix лично ставил каждому сотруднику задачи, это вызвало бы много вопросов. Структура любой компании устроена на подобии пирамиды - у каждого директора есть заместители по направлениям, которым он ставит задачи, а уже они в свою очередь спускают это дальше. Стремитесь устраивать так работу с самого начала.