Давно не брал я в руки шашек… то есть давно не писал сюда. А т | Products | People | Process

Давно не брал я в руки шашек… то есть давно не писал сюда. А тема сегодня “manage up”.

Недавно мы проводили опрос об обставноке в отделе и в частности спрашивали насколько легко выражать несогласие с руководителем. Один из отзывов был про меня лично: “если позиции не принципиально различны то договорить требует усилия, но не сложно. в противном случае *изменить мнение/позицию лидера можно только когда он сам придет после какого-то времени и накопления критической массы информации*. это либо приводит к  избыточным усилиям при убеждении, либо (что чаще) оставляется до момента набора критической массы информации”.

Надеюсь, что автор не против, но поскольку опрос анонимный, то уточнить нет возможности.

Этот отзыв побуждает обсудить концепцию “manage up”, которая у нас мало известна. Все понимают про “manage down” - сотрудникам надо ставить ясные задачи, мотивировать их, есть тысячи книг, сотни методов, куча курсов, Стратоплан и все остальное. Но, оказывается, готовить надо уметь не только сотрудников, но и босса. Сюрприз! Это и есть “manage up”.

Отзыв как раз удачно раскрывает в чем состоит manage up - руководителя трудно в чем-то убедить пока он не наберет критическую массу информацию! То есть чтобы его убедить … надо ему эту критическую массу предоставить! Мнение, неподкрепленное критической массой информации (фактами), к сожалению, часто оказывается недостаточно убедительно.

Обратимся к классике
1) известная цитата “Everyone is entitled to his own opinion, but not his own facts.” - не совсем следствие, но тонкий намек, что факты у нас должны быть общими, чтобы наши мнения вообще можно было сопоставлять
2) фундаментальная ошибка аттрибуции - действия других людей, кажутся вызванными их внутренними качествами, а собственные действия - внешними обстоятельствами. Внешним обстоятельством можно полагать и наш контекст, известные нам факты.

- это приводит нас к мысли, что донесение критической массы информации помещает нас обоих в сходный контекст, где мы вероятнее будем иметь если не совпадающие мнения, то хотя бы легко сопоставимые

К сожалению, не так уж многие умеют доносить “критическую массу информацию”. И школьное и высшее образование не особо сфокусированы на навыке убеждать. В чем сложность
- если просто завалить сырыми данными, то объем вызовет банальное отторжение - “что это за гора цифр? да она что хочешь означать может”
- если просто принести свой готовый вывод, то “откуда ты это вообще взял?”
необходимо находить золотую середину, то есть предварительно готовить данные так, чтобы их было достаточно мало, чтобы их проглотили, но их было достаточно много, чтобы они убедили.

Здесь может возникнуть вопрос “зачем нанимать профессионала и не следовать его мнению? зачем корячиться с обоснованиями?” Нам всем очень лестно видеть себя профессионалами, однако наш профессионализм тестируется как раз способностью коротко и полно что-то объяснить. Помните анекдот “… я вам столько раз объяснил, что уже даже сам понял”? - да, только отличное понимание темы позволяет доносить мысль в короткой и одновременно полной форме.

Отдельно стоит обговорить, что сложно определить правильный баланс в объеме не зная констекста другого человека. Однако, этот контекст не так уж сложно определить, если прервать запись длинного внутреннего монолога к воображаемому себе и начать задавать явные рациональные контр-вопросы - известно ли собеседнику что-то? понимает ли он какие-то концепции? Минимум логики позволит довольно достоверно ответить на эти вопросы и выкинуть лишнее.

Итого:
1) боссом можно и нужно управлять
2) управляют боссом (лучше всего!) через донесение информации
3) донесение информации надо уметь делать правильно

В принципе, здесь нет ничего уникального и тоже самое работает в отношении кого угодно, но в отношении других бывает проще заставить, заболтать, развести на хорошие отношения и так далее