# Как не превратить удалёнку в хаос: часть 1 Для меня вся тем | Малгину надо выписаться

# Как не превратить удалёнку в хаос: часть 1

Для меня вся тематика удалённой работы максимально близка. У Magnetto.pro есть несколько офисов в России и за рубежом, но многие сотрудники работают из тех локаций, где их застаёт каждый новый день. Да и сам я живу в основном вне России, и агентством полностью приходилось и до сих пор приходится управлять исключительно через цифровые каналы коммуникации.

Итак, в концепции удалённой работы есть 3 разных направления, важных для построения эффективной работы. Каждое из них ценно, в каждом есть пространство для формирования как слабостей, так и сильных сторон компании.

1) Взаимодействие “Руководитель ←→ Подчинённый”

2) Взаимодействие “Сотрудник ←→ Сотрудник”

3) Инструменты и правила удалённого взаимодействия

Взаимодействие “Руководитель ←→ Подчинённый”

«Кот из дома — мыши в пляс» — популярное среди менеджеров 40+ лет выражение. Оно демонстрирует всю логику того, как раньше относились к командам. Каждый начальник считал, что только присутствие его высочайшей персоны физически в комнате или в здании даёт сотрудникам необходимые знания, дисциплину и мотивацию для хорошей работы.

Вообще, если такая поговорка актуальна для какой-то компании, то она автоматически не конкурентоспособна. Ведь чтобы сложилась такая ситуация, нужно наличие в какой-то комбинации разных факторов:

- Сотрудники не любят то, что они делают. Им это всё просто не интересно.
- Участникам команды не важен результат. Иногда (и это болезнь больших компаний) людям нравится их работа, статус, название должности, зарплата и даже нравится участвовать в рабочем процессе, но им вообще всё равно, какой реальный результат это приносит. Поэтому без ручного управления люди начинают делать не то, что важно сейчас, а то, что делать легче и приятнее.. “я же работаю, время трачу, какие вопросы..”
- У сотрудников нет амбиций к развитию в профессиональном и карьерном плане внутри компании.
- Нет понятных людям и работающих карьерных лифтов. Рост не зависит от эффективности и вовлеченности… так смысл вовлекаться?

Тут можем вспомнить множество примеров из философии работы государственных поликлиник и прочих муниципальных структур. Вот уж сколько мы привыкли их ругать, но иногда коммерческие структуры не очень от них далеки.

Таким образом, острота проблемы управления удалёнными сотрудниками зависит от того, какие из факторов выше актуальны для компании. Наличие руководителя поблизости лишь упрощает контроль, иногда позволяет избежать критичных ошибок. Но в целом лишь вуалирует то, что надо изменить.

То есть, если с точки зрения вовлеченности и эффективности команды есть различие в том, стоит ли начальник над душой физически или нет, то проблема тут в организации этой команды, процессов и мотиваторов. Надо это менять, а не утверждаться на годы в том, что “мои люди без меня беспомощны и непрофессиональны”. Эти два качества как раз гарантировано присутствуют в тех, кто разделяет эту точку зрения.

Да, бывают команды и позиции, полностью или временно не подходящие для удалёнки. Об этом, как и о прочих аспектах удалённой работы, мы ещё поговорим.