Системные продажи

2023-03-29 21:52:49 ДОВЕРЯЙ, НО ПРОВЕРЯЙ – как наладить контроль в ОП за неделю

Выручка потихоньку сползает, а ваши менеджеры во всем винят внешние обстоятельства?
На все вопросы они находят логичное объяснение, ведь все работают на МАКСИМУМ.
Самое время настроить систему контроля, чтобы увидеть реальную картину.

Есть несколько организационных способов, которые можно внедрить всего за неделю.

Ежедневный отчет

В конце дня каждый менеджер отправляет отчет о проделанной работе. Это удобно делать в гугл-таблицах, либо в мессенджерах в групповом чате.
Форму вы согласовываете сами.
Обычно смотрят такие показатели, как выручка или, например, звонки — план и факт.
Крутые результаты обязательно поддержите, а слабые можно проигнорировать, или отметить со знаком «-».

Назначение: положительное подкрепление правильных действий сотрудника, фокус на результате.

Полевое сопровождение

Собственник или РОП проводит время «в полях», то есть в отделе продаж, и наблюдает за работой своих сотрудников.
Этот вид контроля моментально рушит “идеальную картину мира” руководителя.
Важно корректировать все отклонения от нормы сразу или в конце дня. Если руководитель не реагирует, значит “так можно”, и изменить ситуацию в дальнейшем будет проблематично.

Назначение: увидеть зоны роста каждого сотрудника на рабочем месте.

Общие коммуникации

Ежедневные собрания, встречи – такое взаимодействие позволяет держать руку на пульсе. В ходе коммуникаций вы можете делать выводы об эффективности работы ОП, выявлять зоны роста и вовремя вносить корректировки в работу.

Назначение: контроль промежуточных результатов, обмен идеями, групповая динамика.

Эти способа помогут увидеть реальную картину, выявить зоны развития и провести корректирующие мероприятия, а это выведет продажи на новый уровень.

Есть и другие способы контролировать действия ОП, но для этого уже нужно специальное оборудование и программное обеспечение.
Поговорим об этом в следующий раз! Открыть/Комментировать

2023-01-28 14:16:05 Открыть/Комментировать

2023-01-28 14:16:02 Как руководитель теряет продажи и настраивает команду против себя

Оптимальный баланс между похвалой и критикой составляет 6:1

Если переборщить с критикой:
продажи падают без видимых причин;
падает количество исходящих звонков, встреч;
продавцы работают с нежеланием, с грустными лицами);
команда настроена против руководителя, изменения саботируются;
у сотрудников пропадает инициатива, всем пофиг.

Большинство собственников и РОП нацелены на результат, это качество помогло им построить компанию, либо занять должность.

Теперь, смотря на команду с высоты своего опыта, руководитель легко замечает все недочеты в работе своих продавцов. Ведь он все эти ошибки совершал, прошел весь путь, а значит все видит и с помощью критики всем поможет вырасти))
У нас от природы инстинкт выискивания плохих новостей, отслеживание угроз.

С испугу можно только нагадить, для созидания нужны позитивные чувства и вера в себя!
Люди не совершают плохих действий нарочно. Это антропологическая аксиома. Человек поступает так, как считает лучше, на основе той информации, которая у него есть.

В итоге команда отдаляется, продажи падают. Руководитель в растерянности! Я же дело говорю, почему меня не слушают? Я же хочу как лучше..

Как правильно:
- вырабатывайте привычку “находить хорошее” в своих сотрудниках. Только не комплимент: “ты сегодня прекрасно выглядишь”, а похвала за профессиональные достижения.
- на 6 позитивных подкреплений 1 критика!

Пример положительного подкрепления:
Сегодня все вовремя, хорошо!
Вчера все прислали отчеты, отлично!
Вася, у тебя вчера самая большая выручка, молоток!
Наши звонки все лучше, так держать!
У тебя отличная динамика, молодец!
Вижу, что стараешься, приятно с тобой работать!
Внешний вид супер - по дресс коду, пример для остальных!
На столе порядок, молодец!
Иван, пишешь классные комментарии в СРМ - молодец!
Катя, ты стала на 15% больше звонить, так держать!

Отмечая хорошее в поведении сотрудника, РОП закрепляет положительную модель поведения. У сотрудников повышается самооценка и, как следствие, мотивация. Критика при таком балансе воспринимается легко, появляется желание развиваться, ведь в тебя верят))

Хвалим при всех!
Критика наедине, спокойно, разбираем ситуацию, а не личность продавца.
Публичная критика - очень мощный инструмент, применяйте ее как один из последних “воспитательных” приемов.

Если вам трудно похвалить сотрудника или даже произнести слово “спасибо” - вероятно, есть какие-то скрытые обиды. Придется немного поработать над собой))

Чаще ловите сотрудников на хорошем, тогда реже придется ловить на плохом! Открыть/Комментировать

2023-01-23 11:30:40 Открыть/Комментировать

2023-01-23 11:30:36 О КОНФЛИКТАХ И РЫБЕ

Заказчик обратился с запросом
Нужен тренинг по командообразованию и эффективной коммуникации. Сотрудники отдела продаж переругались между собой, делят клиентов, отказываются друг с другом работать.
Надо научить их эффективно взаимодействовать и донести, что личные отношения нужно оставлять вне офиса.

Простые решения сложных проблем всегда возникают первыми.
Болит голова - пьем обезболивающее. А ведь головная боль может быть симптомом более серьезной проблемы.

Сотрудники конфликтуют - давайте проведем тренинг, и конфликты прекратятся.
Гипотеза собственника.

После проведенного аудита системы продажи и встреч с сотрудниками, я делаю вывод - вероятнее, что тренинг будет бесполезен.
Оказалось, конфликты в компании провоцировала неэффективная система работы. Нечетко обозначены границы процессов, нет актуальных регламентов, размытые зоны ответственности между подразделениями, “несправедливая” система мотивации.
Конфликты - симптом, а настоящая причина «болезни» оказалась глубже

Система всегда сильнее живого человека

Если система работы создает конфликт интересов и заставляет конкурировать за теплых клиентов, например, то и начинать устранять проблему нужно с главной причины, то есть с изменения технологии продаж.

Нравится это кому-то или нет, но конфликт интересов изменением стиля коммуникации не решается, а только загоняется вглубь.

В моей практике иногда внедрение простого нового правила распределения клиентов естественным образом легко прекращало застарелые конфликты без всяких тренингов.

И наоборот, отличный тренинг по коммуникациям или командообразованию, проведенный без учета системных факторов, снижал напряженность только на короткое время, после чего ругань возобновлялась с новой силой.

Представляете, что может начаться в отделе, когда сотрудники получат новое "оружие" - профессиональные навыки аргументации, управления конфликтом и работы с возражениями, например, а предмет конкуренции останется? Каково будет РОПу решать эти конфликты?

В итоге решили сделать глубокий апгрейд системы продаж в компании: от процессов до скриптов.
Очень вероятно - после изменения системы работы тренинг по командообразованию и коммуникациям станет просто не нужен.

Так с чего там начинает портиться любая рыба?) Открыть/Комментировать

2023-01-18 13:27:57 Как правильно составить мотивацию продавцу

Собственник теряет минимум 20% выручки если в отделе продаж неправильная мотивация!

Прежде чем приступить к составлению мотивации сотрудника, нужно определиться:
на какие показатели влияет конкретный сотрудник?

Ключевой количественный показатель, на который влияет продавец - ВЫРУЧКА.

Второй показатель относительный - это КОНВЕРСИЯ из входящих обращений (звонки, визиты в магазин, заявки на сайте) в покупку.

Важно! Если построить мотивацию продавцам только % от выручки, то продавец будет работать только с крупными клиентами и забивать на мелких.

Клиент сегодня может совершить покупку на 10 тыс руб., а через неделю - на 150 тысяч, если у него остался положительный клиентский опыт - общение с продавцом, качество вашего продукта, сроки, гарантии.

Поэтому конверсия является вторым важным KPI продавца. Естественно, для замера конверсии нужно построить систему фиксации входящего трафика по всем каналам.

пунктов, которым должна отвечать мотивация продавца в любом бизнесе и любой нише:

1. Содержит цели компании (владельца бизнеса)
Если собственник хочет, чтобы компанию больше рекомендовали клиенты, то в мотивации появляются NPS или CSI.

2. Создает «лучшие условия для лучших». Перевыполнять план в текущем месяце выгоднее, чем перенести продажу на следующий месяц. Например, применение прогрессивной шкалы - повышенный % бонуса при перевыполнении плана.

3. Содержит качественные (% конверсии, NPS, СSI) и количественные показатели (выручка, маржа) с перевесом в пользу последних. Всего не более 5 показателей

4. Привязана не к факту продаж, а к проценту выполнения
плана продаж. Есть нижняя граница выполнения плана, например 80%. При выполнении ниже - бонуса за выручку нет!

5. Не меняется хотя бы 3 месяца. Об изменениях мотивации сотрудники узнают минимум за месяц.

6.Содержит показатели, на которые менеджеры могут прямо влиять - выручка, конверсия, количество звонков, встреч, маржа.

7. Включает постоянную часть, которая не более 40% от общего дохода.

8. Понятна команде. Продавец может легко сделать расчет своей мотивации при вас и объяснить, что он делает для достижения показателей.

При найме нового продавца важно донести до него суть всех показателей мотивации. Объяснить, каким образом он может влиять на их выполнение.

Кстати, 90% продавцов в малом бизнесе считают, что оклад им выплачивается за жопа-часы, а значит эти деньги владелец выбрасывает на ветер. Этому стоит уделить внимание. Открыть/Комментировать

2023-01-15 13:02:15 Открыть/Комментировать

2023-01-15 13:01:43 Какие проблемы возникают при создании стандартов и регламентов в отделах продаж?

Стандарты и регламенты - часть системы продаж, которая создается в консалтинге отделов продаж.

Какие ситуации бывают на практике:

Прописанных регламентов вообще нет.
Вся информация передается от одного сотруднику другому устно. Либо информация находится в чатах, мессенджерах.
К чему это приводит? Много ошибок в работе с клиентами, лишняя трата времени на решение повторяющихся проблем, несистемное обучение, зависимость от сотрудников - звезд, которые являются «держателями» всех процессов внутри отдела продаж, долгая адаптация новых сотрудников

Регламенты прописаны, но не соблюдаются.
Они есть, но по ним никто не работает. Почему? Это отдельная история: либо они устарели, либо сотрудники нашли более оптимальный процесс выполнения задач и не видят смысла придерживаться регламентов. А возможно, соблюдение регламентов заставляет сотрудников напрягаться, а они пытаются этого избежать и работают не так, как нужно, а как им удобно.

Владельцы бизнеса не знают, с чего начать создание регламентов.
Думают, что создавать регламенты для отдела продаж долго, а времени, как всегда на это нет. Либо уже пробовали создавать, но что-то пошло не так)

Владельцы бизнеса считают, что регламенты не нужны.
Такое убеждение удается развеять при анализе процесса продажи, выделении повторяющихся процессов, при запуске новых проектов. Потребность в регламентах формируется у владельцев при расчете затрат времени на найм, адаптацию и обучение нового персонала.

А как вы считаете: регламенты и стандарты работы нужны в отделе продаж?
У кого есть и реально работают?
А у кого есть, но по факту не работают? Открыть/Комментировать

2023-01-14 23:02:07 Сотрудники не требуют управления

Часто при погружении в отдел продаж слышу мнение собственника или руководителя:
“У нас все продавцы лояльные и добросовестные, не требуют управления и сами знают, что делать. Работают на максимум”.

Не могу с этим согласится, ведь человек так устроен природой, чтобы минимизировать свои усилия для достижения результата. Для многих он измеряется зарплатой и сохранением рабочего места, насколько это возможно. Есть версия, что человек, как вид, выжил благодаря этой особенности.

К чему на практике приводит такой подход:

Предоставленные сами себе сотрудники выполняют то, что им нравится, хочется, интересно, комфортно, соответствует настроению, либо требует наименьших психологических затрат. Собственник получает посредственные результаты.
Например, вместо холодных звонков либо дожима клиентов, продавец выберет сервисные звонки уже купившим клиентам, составление отчетов и прочее.

Если не контролировать выполнение задач, продавцы будут делать то, что проще. Сложные и непривычные задачи бесконечно откладываются.
Например, задача написать презентацию по продукту будет всегда не в приоритете.

При решении задач будет выбираться более простой пусть и более рискованный способ, ведь для того, чтобы риск минимизировать придётся напрячься. Поэтому "сами по себе сотрудники" делают работу менее качественно и допускают больше ошибок.

Полное отсутствие управленческого воздействия и контроля приводит с течением времени к тому, что сотрудник расслабляется и постепенно перестаёт выполнять часть стандартов и обязанностей, считая их ненужными и неважными.
В первую очередь забываются скрипты и регламенты. За ними снижаются количественные показатели: исходящие звонки, встречи.

Попытка собственника или РОП быстро восстановить управляемость отделом продаж (воздействие, контроль) моментально столкнется с групповым сопротивлением под лозунгом "начальник закручивает гайки". Внедрение изменений в таких командах проходит долго и болезненно.

Прежде чем вы решите, что сотрудники могут работать "сами по себе", вспомните вариацию известной фразы: "Рыба ищет где глубже, а человек где легче и проще". Открыть/Комментировать