Модель Кремниевой долины: новый подход к управлению компанией | Maliktrip

Модель Кремниевой долины: новый подход к управлению компанией в цифровую эпоху. Часть 2. Сильная культура (и «правильные» люди)

У каждой компании Долины, которую изучали во время исследования Berkeley Research Group (первую часть поста можете прочитать здесь), есть своя особенная культура. Есть свои основные принципы и ценности, которые в чем-то их объединяют, а в чем-то подчеркивают индивидуальность каждой. Ниже другие ключевые элементы культуры компаний Кремниевой долины, которые выделили авторы исследования:

Обязательство быть экстраординарным

В компаниях Долины говорят: «Как мы будем создавать уникальные продукты, если мы сами ничем не отличаемся от других?». Другие организации так же в центре мировых инноваций открыто заявляют, что они «необычные компании». Например, основатели Google даже вставили эти слова в проспект IPO компании, чтобы предупредить инвесторов, что они не должны ожидать «обычного» поведения.

Один из способов, с помощью которого компании добиваются этого, заключается в создании масштабных, социально значимых миссий, к реализации которых они стремятся. Это довольно привлекательный элемент для найма людей, которые хотят быть частью чего-то большего.

Адаптивность

В культуре компаний не принято воспринимать изменения как неизбежность. Их культура — это активное принятие изменений и стремление выйти из сложной ситуации победителями. Компании Кремниевой долины ищут людей, которые хорошо адаптируются и комфортно себя чувствуют в некомфортных ситуациях.

Скорость

Скорость — это больше, чем сверхурочная работа над выпуском продукта. Она включает в себя «быстрое принятие решений, быструю разработку и внедрение». Более того в компаниях Долины утверждают, что скорость повышает эффективность — она позволяет быстрее узнать, что работает, а что нет. Скорость интегрирована в культуру организаций Кремниевой долины и, как считается, дает много преимуществ.

Акцент на совершенстве продукта

В Кремниевой долине распространено мнение, что выдающиеся продукты необходимы для того, чтобы «выделиться» на конкурентном рынке. Инженеры и разработчики во всех компаниях яростно гордятся продуктами, которые они создают, а «люди продукта» пользуются большим уважением. Со стремлением к совершенству продукта тесно связано желание нанимать людей, которые постоянно ставят под сомнение статус-кво.

Лидеры, а не менеджеры

Компании ожидают, что люди, занимающие руководящие должности, будут руководить, обучая, помогая и вдохновляя, а не диктуя и контролируя. В этом отличие менеджера от лидера: «менеджер» дает указания «что» и «как» делать; лидер слушает своих людей и руководит процессами, говорит «что» нужно сделать и «зачем», но оставляет решение «как» команде.