Критерии хорошо проведенной встречи 1:1 «У нас в компании ест | Maliktrip
Критерии хорошо проведенной встречи 1:1
«У нас в компании есть один критерий хорошо проведенной встречи один на один.
У нас работают очень много ребят из Питера, и когда мы решили внедрить в компанию встречи 1:1, нам пришлось провести обучение для всех членов команды, на котором мы объясняли, зачем это нужно.
И когда люди в первый раз приходили на встречи 1:1, они говорили: «Я не знаю, что сказать».
Это сильно отличается от американской культуры. Потому что сотрудники в Америке со школы знают, что когда они приходят к психологу, им есть что рассказать. На встречах 1:1 при этом с большим фокусом на работу.
То есть в нашей компании успешной встречей 1:1 является то, что человеку есть что сказать на встрече. Когда он не просто сидит и ждет когда встреча закончится, а когда он что-то активно рассказывает, он заранее подготовился. А к этим встречах нужно готовиться.
Если сотрудник не готовится, ему бывает сложно что-то сходу придумать. Поэтому текстовый фреймворк/документ, куда человек может закидывать свои вопросы в течение недели, очень важен.
Когда у вас выстраивается положительный разговор, и есть энергетика на встрече 1:1, ваш сотрудник уходит с мыслью о том, что его услышали, и что скорее всего будет принято какое-то решение по тем проблемам, которые его интересуют. Либо же не будет принято. Может его интересует вопрос повышения. Или он морально не хочет и не может работать над конкретным проектом. И он этим делится. Если он три раза делится своей проблемой, и менеджер ничего не делает, это вызывает большой негатив.
В моей прежней компании был приятель — один из первых сотрудников. Он занимался User Research. На работе у него была одна проблема: он работал как сумасшедший.
Когда он пришел на работу, ему изначально сделали небольшую ставку, потому что к тому времени у него был небольшой опыт по американским меркам. Когда компания начала расти, начали нанимать новых людей и платить им в 2-3 раза больше. Его это очень угнетало. Он приходил к менеджеру и говорил: «Дайте мне повышение. Я не прошу ничего сумасшедшего. В любой другой компании на рынке мне платили бы вот столько-то». Ему же отказывали, ссылаясь на дешевые опционы. В течение полугода ничего не произошло, и мой приятель уволился.
Поэтому у сотрудника должно быть понимание, что он может высказаться о наболевшем. И он должен чувствовать и понимать, что его выслушают и постараются решить его проблему».
Тим, сооснователь стартапа Donut Lab, спикер программы «Практикум из Кремниевой долины»
