Kantor.AI

2022-01-30 16:01:02 Когда я вел в МФТИ на кафедре Яндекса курс Text Mining, практиковал такой формат семинаров: студенты получают текстом задание, которое нужно реализовать с чистого листа, причём не в форме лабораторной, а в формате «кластеризуйте по темам письма из вот этого датасета» или «выделите из корпуса текстов устойчивые словосочетания», а дальше до конца пары должны показать мне результат, рассказать как доформализовали задачу, как оценивали качество, и почему вообще думают, что их поделка удалась. Конечно, можно было присылать доработки и после пары (в качестве домашнего задания). От меня на тот момент требовался минимум подготовки - грамотно ставить задачи (при релевантном опыте это не проблема). И, конечно, готовность смотреть и обсуждать со студентами их решения. А вот студентам формат нравился намного больше, чем “заполните пропуски кода в почти готовом решении”, который был распространён в тот момент на курсах по анализу данных. Многим способным ребятам нравился простор для творчества в этом формате и возможность подумать и поговорить с преподом не про то, как именно ты написал код, а про то, что вообще делаешь, как оцениваешь результат и какой путь решения задачи выбрал. Это было таким мини-исследованием в масштабах недели.

Вывод: раздолбай, который не зажал людей в тиски микроконтроля иногда мотивирует лучше, чем организованный человек, расписавший все по шагам, не оставив исполнителю простора для творчества. Есть, конечно, вопросы, в которых полезно тщательно готовиться: когда подводишь итоги испытательного срока, когда проводишь 1х1 с сотрудником, когда выдаёшь фидбек по итогам ревью. Но есть вещи, в которых важнее не продумать все, а дать ответственность и поле для деятельности, где человек сможет проявить себя. А вот зажать человека в жесткий план, а потом жаловаться на безынициативность и быстрое выгорание от “галерного” труда много ума не надо.

Надежность
Надежность это в первую очередь не врать людям и не кидать их. Обещал поднять зарплату - поднимай, если вы друг-друга неверно поняли - проясняй и больше не допускай такой ситуации. Обещал награду (премия, повышение, рост зарплаты) за определенную работу - не надо докидывать еще задач следом.

Вы можете сказать, что у руководителя высокий уровень неопределенности, не всегда планы команды получается реализовать, и без вины конкретного сотрудника можно не иметь возможности дать ему обещанное. Более того, некоторые изменения ситуации спускаются руководителю сверху, и их приходится принять как факт. Это все так, и тут возвращаемся к самому первому совету: больше общайтесь с сотрудниками, чтобы какие-то повороты не были для них неожиданностью. Например, если накрывается чье-то повышение, даже если сотрудником все будет сделано отлично, обсудите с человеком ситуацию, придумайте другой способ мотивировать или смиритесь с тем, что сотрудник от вас уйдет. В любом случае у вас будет больше времени обсудить проблему и найти вместе решение, а вот если вы просто скажете «обстоятельства изменились» и не дадите обещанное - сразу потеряете человека. Особенно страшно будет, если человек не уволится, а займет позицию «вы не сможете мне так мало платить, как мало я теперь буду работать». Словом, надежность это как про выполнение обязательств, так и про предсказуемость и понятность происходящего.

Заключение
Ваша команда - это отражение вас как руководителя. Даже если вы пришли в эту команду, а не собрали ее целиком с нуля, и что-то вам в ней не нравится, и вы бы сделали все иначе, через полгода-год это уже на 100% ваша команда. Так что не жалуемся, чаще общаемся с сотрудниками и работаем над собой. Такой вот совет. Открыть/Комментировать

2022-01-30 16:01:02 Со временем взаимовыгодное сотрудничество может дополняться уважением и нотками доверия, ведь людям гораздо проще находить хорошее в тех, кто им полезен.

Поддержка выражается не только в том, чтобы говорить сотруднику, что он молодец, но и в том, чтобы интересоваться, а чем он живет, к чему стремится, с достижением каких целей работа в вашей команде может ему помочь. Это часто win-win. Когда вам жестко не хватает ответственных руководителей, находится тот, кто мечтает им стать и готов слушать, что для этого делать и как развиваться. А когда вам нужна команда на open source проекты, у вас очень кстати могут обнаружиться разрабы, жаждущие славы за пределами компании. Поддержка это еще и про то, чтобы уважать цели и интересы своих сотрудников и помогать их достигать в процессе работы.

Целеполагание
Тут все просто. Если вы говорите, куда ваша команда идёт, какие у вас долгосрочные цели, а какие уже на этот год, то команде живётся комфортнее. Да, не всем цели понравятся. Да, будут альтернативные идеи. Некоторые идеи будут, кстати, толковые и полезные для корректировки курса, некоторые же откровенно идиотские и продуманные на уровне «мне так кажется, нет, рынок не оценивал и не буду, мне тема нравится, она перспективная». Не так важно, насколько ваш курс правильный сейчас, важнее, что он есть. Отсутствие целей вызывает сильно больший дискомфорт, чем неидеальная цель. К тому же никто в современном мире не составляет план на 5 лет вперёд, чтобы один раз его зафиксировать и больше не обновлять с учетом новостей рынка и технологий, так что цели в любом случае всегда подлежат итеративному уточнению.

Понятное целеполагание создаёт команде возможности планировать работу, карьеру и жизнь, а потому является базовым условием для комфортной созидательной деятельности.

Принятие ответственности
Пару постов назад я неплохо так растекался мыслью «вот стараешься для них, а они тебе спасибо не скажут». Я хорошо запомнил эти ощущения с момента, когда они возникли первый раз, иногда ловлю их проблески и сейчас, но к текущему моменту очень дотошно препарировал и изучил их. И вот что скажу о них: это понятная человеческая реакция, особенно в начале работы руководителем, но это детский сад и ваши личные проблемы. Нет ничего зазорного в том, чтобы это испытывать: эмоции не обязаны быть конструктивными и преисполненными мудрости и душевного равновесия, эмоции вообще разные и это нормально. Но нужно понимать, что идти на поводу у этого настроя - полный булшит. Если вы стали руководителем, то теперь это ваша ответственность и ваш выбор, как выстраивать отношения с командой. Если вы кому-то без его просьбы сделали одолжение в надежде на благодарность - вы не управляете командой, а заигрываете с ней. Ничего не ждите взамен, будьте искренни и тверды в своих решениях (не в смысле отсутствия рефлексии и анализа, а в смысле доведения начатого до конца), и выполняйте свою главную задачу - руководите командой и достигайте с ней нужных результатов. Вы не воспитатель в детском саду, не заботливая мамка и не «батя», который решит все вопросы. Хотите чем-то помочь сотруднику - поговорите с ним нормально, убедитесь, что он сам в этом заинтересован, и это будет нормальное партнерство двух взрослых людей, а не игры в дочки-матери или навязанные одолжения.

Делегирование ответственности
Однажды мой бывший подчиненный сказал мне следующее: «Когда руководителем был ты, ты совсем не так четко все контролировал, как пришедший на смену тебе человек. У нас не было такого количества ритуалов и не было ощущения, что тебя ведут «за ручку» к результату по конкретным этапам, четко выдавая фидбек на каждом шаге и чекая прогресс». Я уже было расстроился, что облажался, но тут он продолжил: «И с тобой было классно: я ощущал, что если ты мне что-то доверил, то я за это отвечаю сам». Короче я был раздолбаем, но интуитивно брал к себе людей, которые хотят больше независимости, и им нравилось, что я не лезу больше, чем нужно.

Это не единственная история. Открыть/Комментировать

2022-01-30 16:01:02 Топ банальных но эффективных советов по работе с командой

После прошлых постов у нас остался простой насущный вопрос: что делать, чтобы было больше позитивных моментов в работе с командой и в целом процесс был более продуктивным. Советов здесь можно надавать много, но вот мой топ (кстати, во многом совпавший с комментами к постам):

1. Общение
2. Поддержка
3. Целеполагание
4. Принятие ответственности
5. Делегирование ответственности
6. Надежность

Общение
Однажды, когда я только второй раз в жизни работал на руководящей позиции, я взял к себе довольно проблемного сотрудника, склонного хлопать дверьми на совещании и делать все всегда по-своему (в худшем смысле), причём все это было известно заранее. Когда ты только недавно руководитель, бывает история про «хочу себе этот управленческий вызов» вместо конструктивного найма. Все остальные тимлиды отказались брать его, а я, конечно, верил в себя. Больше я такими глупостями не занимался, т.к. съел говна на годы вперёд. Справедливости ради, глупым этого человека не назовёшь, и карьера у него очень хорошо сложилась дальше, так что он все равно молодец.

Так вот мой собственный руководитель как-то указал мне, что мой подчиненный приходит к нему жаловаться на жизнь и на меня, а ему это нафиг не сдалось, своих дел хватает. Я попросил у руководителя совета, и ответ меня поразил своей простотой. Руководитель спросил меня, а что я делаю, когда есть непонятки с каким-то человеком. Я ответил: «ну, разговариваю с ним, конечно». «Вот именно, больше общайтесь» - получил в ответ я. Гораздо проще додумать неадеквата или “врага” в том, с кем ты мало контактируешь. Когда все можно обсудить - уже сложнее себя накручивать :)

Тот же подход помогал и моему руководителю удерживать меня. Когда я чуть было не ушёл из команды, меня обезоружил его вопрос: «а чего ты сам хочешь?». Далеко не все уходящие люди задают себе этот вопрос и отвечают на него не для галочки. Но если у вас нет с человеком диалога, то вы ему и не вбросите ни этот вопрос, ни другие важные в моменте. Как вариант - будете получать нелогичные ответы, которые на самом деле просто отмазка, чтобы отстали (вспоминаем позапрошлый пост).

И ровно нехватка общения и подводила моего руководителя в работе со мной: стоило ему пропасть достаточно надолго, я уже не понимал - меня планируют уволить или повысить, и работать становилось довольно нервно и непродуктивно. Словом, общайтесь с прямыми подчиненными регулярно, а они пусть не сочкуют и общаются со своими. Иногда полезно общение через один левел вниз, но это нужно делать аккуратно, чтобы не дать людям повод для подковерных игр против своих руководителей.

Также обязательно нужно позаботиться о регулярных мероприятиях и рассылках, доносящих информацию от руководства до сотрудников. Информационный вакуум заполняется только слухами и домыслами, и какие бы ни были новости, домыслы всегда будут еще хуже, так что делитесь информацией с людьми.

Поддержка
Так мы плавно переходим к самой мотивирующей вещи на свете - конструктивной похвале от руководства (не путать с рандомной, она только демотивирует тем, что руководитель не понимает, чем вы занимаетесь). Какими бы самостоятельными и независимыми мы ни пытались быть, но после 11 лет школы и 5-6 лет универа, большинство из нас любит хотя бы иногда получать отличные оценки :) А у некоторых и вовсе от этого зависимость. Понятное дело, что для кого-то «отлично» - это зарплата выше рынка, для кого-то - тот факт, что тебя принимают в очень крутой команде, для кого-то еще что-то. Но чаще всего позитивный фидбек от руководства не делает хуже, а наоборот очень вдохновляет.

Здесь есть ряд тонкостей с тем, у кого из сотрудников вы обладаете авторитетом, а у кого нет. «Да кто он такой чтобы оценивать мою работу» - может подумать человек, даже после похвалы. Но всё же до определенной степени взрослые люди рассуждают не в терминах авторитета, а в терминах взаимной выгоды. Руководитель, который хвалит, звучит как потенциально выгодная история, лучше с ним кооперироваться, чем быть в контрах, особенно когда понятно, за что именно вас ждёт одобрение. Открыть/Комментировать

2022-01-22 16:39:39 Немного отклонюсь от заявленного плана постов в канал. Хотя следующий пост уже три недели как почти готов, вот это «почти» всегда скрывает в себе очень много :) Год назад мы готовили к запуску летнюю школу по машинному обучению в МТС Тета, и я давал программному директору Теты Савве Демиденко интервью про себя, работу и образование. Сейчас на Хабре вышла расшифровка: https://habr.com/ru/company/ru_mts/blog/646753/

Чтобы сэкономить вам время на понимание читать/не читать, внутри:
-Немножко биографии и где работал
-Про учебу в МФТИ и немного про Школу анализа данных Яндекса, Академию Данных Mail.Ru и Вышку (если кратко - они крутые, Физтех тоже)
-Как начал преподавать и немного о DMIA
-Чем сейчас занимаюсь в МТС

Кому интересно - заходим, читаем, ставим плюсы, пишем желчные или позитивные комментарии :) Ссылка на видео тоже есть, в конце статьи Открыть/Комментировать

2021-12-30 13:43:02 В следующем посте мы поговорим о том, как от депрессивного нытья предыдущего поста переходить к более позитивному настрою этого: как для этого работать с собой и с командой.

Но это уже после 1 января, а сейчас всех с наступающим, хорошо вам отметить эти праздники и успехов в карьере и жизни в 2022 году :) Открыть/Комментировать

2021-12-30 13:43:02 Что больше всего восхищает в людях, когда становишься руководителем

Как в прошлый раз, сначала весь топ:
1. Ответственность
2. Способность к сотрудничеству и командной работе
3. Эмоциональная вовлечённость в работу
4. Смелость брать на себя больше
5. Интеллект и профессионализм
6. Поддержка, которую даёт вам команда

Ответственность
Большинство сотрудников готовы работать, когда уже закоммитились на работу. Да, меня восхищает то, что люди выполняют обязательства. В условиях высокой неопределенности есть миллион причин сказать «это делать не предполагалось» и отлынивать от работы. Но когда работаешь с надежными людьми, и для рабочих задач им надо, например, ночью полететь в другой город (хотя вроде айтишники, а не менеджеры по продажам), после аэропорта ехать «два дня лесом, три дня полем» и дальше удачно провести сложные переговоры, внезапно (!) оказывается, что люди делают такие вещи даже без прямого указания, убалтываний, вытанцовываний вокруг них, а просто потому что это их работа и так надо. Есть в этом простом рабочем настрое что-то крутое, надежное, вселяющее веру в то, что любые горы можно свернуть.

Сотрудничество
Другой приятный момент - то, что люди умеют сотрудничать друг с другом. Делать не только свои задачи, но и оказывать друг-другу помощь, а если это руководители - помочь людьми из своей команды, когда очень нужно. Это, конечно, сильно зависит от того, как вы нанимаете и повышаете сотрудников, ведь если в вашей команде будут серьезные межличностные конфликты, дух сотрудничества может легко раствориться. Но по умолчанию людям больше нравится дружить и делать что-то вместе, а не устраивать разборки.

Эмоциональная вовлечённость
В здоровой команде людям не плевать на свою работу. Для них важно дотащить до прода, важно, чтобы это было полезно, важно не красить траву в зелёный цвет, а созидать. И важно, чтобы в их области ответственности все работало. Это вовлечение хорошо помогает и со следующим пунктом в нашем списке.

Смелость брать на себя больше
Казалось бы, из-за уже лежащей на тебе ответственности хватает нервов и итак есть о чем беспокоиться. Но нет, всегда находятся люди, готовые принять в себя еще х2 работы и справиться с ней. Такие растут очень быстро и в плане своих реальных возможностей, и в карьере. Лишь бы только не сгорали: изнутри бывает сложно оценить, насколько тяжело вывезти то, на что подписываешься.

Интеллект и профессионализм
Когда работаешь в своей узкой сфере, глаз замыливается и все реже оцениваешь людей с точки зрения «как он хорош и сколько всего знает и может». Например, у меня есть склонность обесценивать те знания, которыми обладаю даже я, а ценить только то, что для меня ново (и то только ограниченное время). Я в курсе, что это нездоровая история и потихоньку ее исправляю, но часто это происходит неосознанно. Когда вы становитесь руководителем, чем выше ваш уровень, тем больше в команде людей, чью работу вы не понимаете также хорошо, как понимали свою. И это возвращает слегка забытую радость общения с умными людьми. Их, конечно, не прибавилось и не убавилось, просто вам проще удивляться и радоваться там, где вы сами не эксперт. Дальше это развивается и в другую сторону: вы начинаете понимать, насколько молодцы ребята из вашей «родной» специальности. В итоге общее количество радости в жизни повышается :)

Поддержка команды
Однако самое главное, что на мой взгляд должен знать руководитель - что когда не полагаешься на команду, работа руководителя становится адом. Не сделаешь сам - не сделает никто, колоссальное давление на одного человека. А как только начинаешь работать с надежной командой, пользоваться ее поддержкой и не бояться делегировать какие-то важные вещи, выдыхаешь с облегчением от того, что возможно всё (в хорошем смысле :). Поэтому первый совет начинающему руководителю - собирайте команду, укрепляйте ее, берегите, цените, и опирайтесь на неё. Вы ничего не добьётесь в одиночку, но свернёте горы вместе. Открыть/Комментировать

2021-12-23 12:37:58 Не уволили человека и дали ему второй шанс себя проявить - ждите, напишет на вас жалобы во все инстанции, когда вторая попытка провалится и придёт время прощаться. Первое правило при руководстве людьми: за 90% хорошего, что вы сделаете для кого-то, вам нагадят. Поэтому никогда не делайте «для кого-то», а делайте просто как считаете правильным. И ничего не ждите взамен.

К сожалению, этот текст о наболевшем, конечно же, ничего не изменит. Герои моего поста не конкретные люди, это собирательные образы, но большинство прочитает про них и подумает «ай какие нехорошие конечно люди бывают, а вот я норм», ничего не примерив на себя. Ну что ж, ничего страшного, зато те, кто хотят быть руководителем, кто представляет, как круто быть босом, могут прочитать и задуматься, а так ли классно жить с вечным фейспалмом :) Открыть/Комментировать

2021-12-23 12:37:58 Что больше всего шокирует в людях, когда становишься руководителем

Мой личный топ это:
1) неадекватность самооценки,
2) лицемерность и токсичность на грани полного провала,
3) ощущение безнаказанности,
4) абсолютное преобладание эмоций над логикой,
5) нужно быть готовым получить по морде за любое проявление заботы о команде.

Самооценка

Обычно руководителем назначают того, в кого можно впихнуть много всякого геморроя, и он его будет разгребать, а не жаловаться. Такие люди часто склонны к рефлексии вида «если что-то не получается, значит я мало и неэффективно работаю, это мой провал». Шок у руководителя случается, когда к нему раз за разом приходят сотрудники, косячащие так, что чудом не разогнали всю команду, и качают права, как будто они тут первые парни на деревне. В ход у сотрудников идут самые смешные обороты вроде «Я же свою работу делаю хорошо, почему другие хорошо сделать не могут». Здесь справедливо заметить, что нужно вовремя давать сотруднику обратную связь и не забывать про ее негативную часть. Но, к сожалению, не всегда даже в самом явном виде фидбек до человека доходит (давать конечно все равно нужно, даже если это бесполезно).

Лицемерие

Что интересно, искренняя убежденность в своей хорошести и ценности, независимо от обстоятельств, волшебно соседствует с любовью сплетничать за спиной у руководства. И при этом у людей никаких подозрений, что улыбаться в лицо и поливать говном за чаем это чем-то плохо :) Причём говном поливать ведь очень легко, если не предлагать никакую конструктивную повестку или, предлагая ее, не задумываться о трудностях ее воплощения. Впрочем, это еще ладно, назовём это «корпоративной культурой». Не видел ни одной компании, где никто так не делает. Но что гораздо интереснее, так это то, что сотрудники думают, что разговор за чаем с коллегой остаётся за чаем, и о нем не становится известно руководителю. Раскрою тайну: зачастую становится.

Безнаказанность

У айтишников часто есть ощущение, что можно делать любую дичь, и их никто за это не уволит. Даже когда на их глазах увольняешь человека, который, казалось, всех пересидит и переиграет, сотрудникам проще поверить, что «на самом деле сам ушёл», и они все в безопасности, чем что уволили, и их ждёт та же участь, если не работать. Здесь я виню не один только идиотизм, а все же в купе с сошедшим с ума рынком. Сейчас действительно любой лентяй может просто прыгать по вакансиям, оставаясь в каждом месте до тех пор, пока не раскроют, так что нечего бояться или переживать за качество своей работы.

Хождение на поводу у эмоций

Еще одна проблема, с которой приходится работать руководителю, это тотальный отказ сотрудников быть последовательными. Мой частый сценарий: аналитик говорит, что уходит, а на вопрос «Почему?» отвечает, что хочет новый опыт и попробовать быть продактом. Ему предлагают перейти в продакты у нас в компании и попробовать свои силы, на что аналитик отвечает «ой, не знаю, я уже собрался в компанию Х». На вопрос «а на какую позицию?» ответ в 99% случаев: «а тоже аналитиком». Ну супер. Значит человеку на самом деле либо денег не хватало, либо компания и команда приелись, а он задвигает что-то про смену профессии. Я бы назвал это так: «мне что-то не нравится, я хочу что-то поменять, но не планирую сейчас разбираться, что чувствую и что хочу». И дальше начинается такое броуновское движение на поводу у неосознаваемых эмоций.

Дорога в ад

Ну и самая, так сказать, классика, это то, что дорога в ад устлана благими намерениями. Станьте руководителем и поймёте. Хотите провести реформы в команде плавно, чтобы все ценные сотрудники нашли себе новую роль и поменьше стрессовали - «на кухне» вас назовут слабым и нерешительным. Хотите быть демократичнее и ближе к народу - возмутятся, какой стыд, что руководство плохо держит дистанцию и не управляет само, без перекладывания ответственности на сотрудников. Хотите наоборот взять ответственность на себя, чтобы не мучать людей принятием решений, для которых у них объективно не хватает информации - получите негодование из-за вашего авторитарного стиля управления. Открыть/Комментировать

2021-12-22 14:55:48 Btw я наконец-то добавил возможность комментирования и теперь можно назадавать вопросов в комментах :) Открыть/Комментировать

2021-12-22 14:54:50 Почему я работаю CDO в МТС, версия без рекламного булшита

Начнём с того, что есть IT компании, сервисами которых уже пользуются десятки миллионов пользователей, а процессы в команде неплохо отлажены и не бюрократизированы. Вопрос в том, зачем идти в большую компанию, где все делается по куче регламентов, а продукты (кроме традиционных услуг) в начале своего пути.

Тут ответ простой: мне всегда было интересно, чтобы прям с адом и приключениями. Например, одна из причин, по которой мне было интересно запускать Академию Данных Mail.Ru - то, что сделать это нужно было за два месяца. А представляете, как интересно сделать Data Driven и замашинлернить компанию, где это делается вот совсем не на раз-два-три? Это нормальный вызов для тех, кто любит и может превозмогать. Плюсом поиска сложностей является то, что за них платят больше, чем за работу в максимально комфортных условиях. Минусом - что задолбаешься так, что этой дельте в оплате рад не будешь. Но основная награда не в деньгах, об этом дальше.

Другая причина работать в МТС или любой другой большой еще не IT компании - тщеславие. Для значительной части сообщества все хорошее, что вы здесь сделаете, будет вашим достижением, а не следствием того, что компания итак крутая. Здесь можно дойти до крайности и пойти работать вообще в noname место, но мой выбор пока все же компании лидеры рынка. В любом случае чувство, что ты сделал что-то, что другие сделать не могут, меня мотивирует сильнее всего.

Кроме того, есть «академический интерес». Как строят новое я уже посмотрел и поучаствовал в Яндексе, теперь интересно поучаствовать в трансформации существующего бизнеса. Есть интригующее ощущение, что если уметь и делать с нуля, и менять к лучшему, можно нанести миру сильно больше пользы и в конечном счете иметь больший impact.

Ну и, конечно, приходил в МТС я как CDS, а в конечном счете оказался в топ-менеджменте с совершенно другим масштабом задач и уровнем сложностей. Это очень интересный опыт, на который у меня есть свои планы. Открыть/Комментировать