ITMark

2019-04-23 14:05:20 Антикризисные внутренние коммуникации

Есть в коммуникациях темная сторона. Совсем темная — внутренняя. Та, которой сначала долго пренебрегают, потом начинают заниматься по остаточному принципу, назначая ответственными тех, кто больше никуда не сгодился. Но и это не беда. Всему можно научиться. Сделать внутреннюю соцсеть или портал, запустить новостной поток, придумать забеги/заплывы, выплатить бонусы и жить в счастливой иллюзии отстроенных внутренних коммуникаций.

Но все же внутренние коммуникации, направленные на сотрудников как ключевую ЦА, – одна из самых проблемных точек во многих компаниях. Это в равной степени касается компаний где направление якобы успешно работает и тех, кто забил. Вскрывается проблема обычно у всех одинаково, когда наступает кризис. Сценария два. Первый – с приходом кризиса внутренние коммуникаторы молчат. Как воды в рот набрали. Включается режим тишины. В лучшем случае сотрудники получат пару вылизанных текстов ни о чем. Второй – коммуникации продолжаются в том же режиме, без смены акцентов или тональности. Люди два месяца не получают зарплату, зато будет корпоратив. Компанию купили, и никто не понимает, что будет завтра, да не проблема – завтра будет мастер-класс по вышиванию крестиком.

Почему так происходит? Вот 5 причин, по которым мы до сих пор не умеем во внутренние коммуникации.

Люди — это ресурс, который можно использовать на свое усмотрение. Ресурс имеет свою цену, его эффективность зависит только от правильности управления, и сам собой он руководить не может. По сути все так и есть. Но если ресурс — это люди, то и управляющее воздействие должно иметь элементы человечности, а ее в корпорациях днем с огнем.

Незаменимых не бывает. Люди могут уходить, терять мотивацию, на их место всегда найдутся другие с не меньшим уровнем профессионализма и горящими глазами. Это объективная реальность. Так зачем стараться их удержать? Есть исключение: компании, которые испытывают острою нехватку специалистов по своей тематике. Такие вынужденно берегут тех, кого уже нашли и обучили, в кого вложили деньги. Попробуй-ка найди на рынке бухгалтера, который умеет работать с Галактикой, например.

Страшно. Страшно говорить с сотрудниками открыто и прямо. Они будут задавать неудобные вопросы. А если высказывать претензии? В кабинете своем куда как уютнее и безопаснее.

Сложно. Преодолеть презрение, поставить себя вровень с рядовым персоналом, найти нужные слова и объяснить свои сумасшедшие решения. А люди же еще и гарантий хотят, обещаний светлого будущего.

Прокатит только честно, а мы честно не умеем. В кризис честно – это ничего не обещать. Честно – это извиняться за факапы в управлении перед сотрудниками, которые свои обязательства уже выполнили на 5+. Честно – это потом еще и осуществить озвученный план. Фантастика.

Пора уже на практике руководствоваться пониманием того, что внутренние коммуникации – один из ключевых элементов управления. Людям важно чтобы с ними разговаривали. О хорошем, когда все хорошо и плохом, когда наступает кризис. Обязанность ТОП-менеджмента – объяснить сотрудникам что происходит, отпустить несогласных, сохранить лояльных. Игра в молчанку — позиция слабых управленцев. Как следствие, в кризисы они проваливаются чаще и глубже.

Вот почему уровень внутренних коммуникаций очень важно учитывать в процессе выбора работодателя. Открыть/Комментировать

2019-04-23 14:05:04 Открыть/Комментировать

2019-04-18 14:55:00 Продолжаем разговор про некомпетентных журналистов на ИТ-рынке.
Проблема есть и это признанный факт. Но почему ее так важно решать и почему она критична для маркетологов ИТ-рынка? Мы поставщики высокоинтеллектуальных продуктов и услуг. СМИ для нас — один из важнейших каналов коммуникации с аудиторией. Нам нужны в равной степени деловые СМИ, отраслевые, авторские площадки и т.д. Через эти каналы мы задаем тренды, доносим экспертизу, формируем потребности. Клиенты наши — умнейшие ТОП-менеджеры, уровень грамотности которых порой выбивает из колеи бывалых экспертов. Почему важно выверять каждое слово, которое попадает в открытое пространство и может запасть в душу потенциальному потребителю?

1. Высокая осведомленность ЛПР о продуктах — одна из ключевых особенностей сегмента крупного B2B. Можно сколько угодно рассуждать о конкурентных преимуществах системы, рассказывать про функциональность и т.д. Но ТОП-менеджеры уже так тонко и виртуозно разбираются в технологиях, настолько четко представляют, что им нужно, что это заставляет прятать любую незначительную мишуру.

Очень важно, что покупку делают не для себя, а для бизнеса, и проект влияет на имидж конкретной персоналии. И если, допустим, купил машину, а она не оправдала ожиданий, то взял другую и забыл. А вот если поставщик ИТ не оправдал ожиданий, проект не запустился – репутация человека оказалась испорчена, и он не сделал шаг в карьере. Мы это знаем, и он это знает. Нас выбирают под микроскопом. Неосторожная фраза, вызывающая сомнения в компетентности представителей компании – ощутимое пятно на репутации.

2. Труднодоступная и узкая целевая аудитория. Это статусные люди, обремененные большой ответственностью и уже не столько правом, сколько необходимостью принимать решения. За последние годы эта аудитория значительно помолодела, заметно увеличилось количество женщин, но стала еще более труднодоступной. Информационный шум, бешеная динамика жизни заставляет их защищаться от нас. Как правило, добиться контакта удается один раз. И в этот раз мы должны быть безупречны.

А вместо безупречности, лаконичности и выверенного контента, журналисты выдают продукт за решение, базу данных легко трансформируют в систему данных, а неструктурированный контент — в неупорядоченный. Открыть/Комментировать

2019-04-18 14:54:49 Открыть/Комментировать

2019-04-15 16:59:29 Место журналиста в пищевой цепочке
Дисклеймер: ниженаписанное относится к b2b-сегменту, а если конкретнее — к ИТ-рынку. Но не к тому, что про гаджеты или потребительские сервисы, а к тому, который про цифровую трансформацию, сложные проекты по автоматизации банков, промышленности, госструктур.

Вопрос о компетенции журналистов в ИТ-сегменте назрел давно. Найти человека из СМИ, который способен разговаривать с экспертами на равных – редкая удача. Пытаемся находить хотя бы тех, кто может задать внятные вопросы и переложить в текст, не исказив смысла. Чаще попадаются те, кому даже не утратить этот смысл – подвиг. Последнее время комичные случаи с участием непрофессиональных журналистов и редакторов происходят все чаще. Интересно, что эти люди вместо того, чтобы вникать и учиться, погружаться в тему и улавливать смысл, стоят в агрессивной позе. Зачастую еще и за наш бюджет. И было бы смешно наблюдать за полуграмотным товарищем, который с пеной у рта доказывает, что рынок можно сузить до клиентов, agile – это технология, а импортозамещение – это модернизация систем, если бы не было так грустно.

История 1. Делаем платный материал. Контент готовит уважаемый эксперт. Из тех, которые не только про свой продукт, но и реально понимают, что нужно потенциальному клиенту, где его боль, в чем насущные вопросы и что представляет собой рынок. Журналист переписывает «легким», как ему кажется, языком. В итоге акценты потеряны, нюансы попутаны, текст вроде как для дебилов, но и им не понятен, поскольку по пути остатки смысла потеряны. Для тех, кто в теме, итоговый текст – повод поржать в голос. Без преувеличения.

Ладно, тема сложная. Оставляя за кадром вопрос о том, зачем было переписывать текст, который требовал лишь профессиональной редактуры, задаем закономерный вопрос: «Как так получилось? И о чем эта новая история?». Здесь начинается самое интересное.

Я, говорит, журналист, уже 8 лет пишу о технологиях и все в них понимаю, сделал вам текст понятнее и интереснее, тема-то унылая. Как в том анекдоте: учил, но не выучил. Вздохнули, переписали. За унылость темы обида осталась. Для тех, кто в ней не дилетант, она вполне интересная как со стороны поставщиков, так и потребителей услуг.

История 2. Делаем бесплатный материал – экспертная статья в крупную газету по теме импортозамещения в ИТ. Предлагаем сразу 5 вариантов заголовков. Главред отметает. Ну ок, хозяин — барин. Присылают верстку с темой: Импортозамещение: модернизируем корпоративную систему данных. Что к чему? Что за корпоративная система данных такая загадочная, если в статье речь про ЕСМ? И при чем тут модернизация.

История 3. Готовим бесплатный материал, нужна экспертная статья по нашей ключевой проблематике. Берем на подряд «профессионального» журналиста, который подрабатывает написанием статей. Я, говорит, все знаю, встречаться с экспертом не надо, сам справлюсь. Получаем через 2 недели статью, загоняем в «антиплагиат» — 70% контента тупо взято из опубликованных материалов компании. Спасибо, что хоть наших. Передрать у конкурентов было бы вообще дном.

Загадка: почему люди, которые про наш бизнес знают лишь по верхам, рьяно отстаивают свое право диктовать условия в том, каким должен быть контент? Пишут ведь о сложных вещах, которые мы поставляем на рынок. Пишут для подкованной взыскательной аудитории, которая разбирается в вопросе от и до. Пишут как попало, не пытаясь даже вникнуть в суть вопроса. Как же не хватает этому потоку говна думающих квалифицированных журналистов.

P.S. Существует небольшой пул уважаемых отраслевых журналистов, с которыми мы часто и успешно работаем. Но их все меньше. И это проблема. Открыть/Комментировать

2019-04-15 16:59:11 Открыть/Комментировать

2019-04-04 13:40:20 Лидогенерация в крупном b2b: рассинхронное плавание
Итак, почему, когда все-все-все с точки зрения маркетинга сделано правильно и работает, поток лидов ворвался в двери офиса, конечная конверсия в сделки не растет или даже грустно падает.
1. Не хватает ресурсов на отработку
2. Продавцы не умеют отрабатывать едва теплящийся интерес
3. Пресейл штампует типовые ТКП
4. Входящие запросы несут в себе мелкие невыгодные проекты
5. Система мотивации не настроена на привлечение новых клиентов, «доить» старых выгоднее
6. Производство выдает высокие ценники, не умея работать на рыночных условиях
7. Клиенты требуют гибких подходов и бизнес-моделей
8. Слишком длинные циклы сделок не дают возможности корректно проанализировать результативность

Когда клиент приходит из обычных каналов лидогенерации, приходит он с уже сформированной потребностью. Там уже будет готовое ТЗ, плюс/минус определен бюджет, сформулированы требования к системе. По такой схеме можно оптимистично рассчитывать в среднем на 30 миллионов в год. И без внятных перспектив на последующие годы.

Безусловно, если клиент крупный, перспективы есть. Но их еще нужно вытащить, очистить, просчитать и потом реализовать. Так имеет ли смысл тратить время на отработку проекта в десять раз меньше, чем нам бы хотелось? Маркетолог скажет ДА!, проведет по воронке и будет раскачивать клиента, просчитывая его как отдельный рынок, понимания сколько и по каким направлениям там можно заработать.

Нет!, скажет вам сейл. Слишком маленький бюджет. Или жесткое ТЗ. Или «заточено под конкурента». Вот диагнозы с которыми из воронки пулей вылетают вполне себе перспективные лиды. И сейла тоже можно понять. У него на кончиках пальцев контракты, которые поступили в разработку год-полтора назад. А тут надо потратить кучу времени, с непонятным результатом. Работа на будущее, скажете вы? Нет. На будущее он будет развивать свои имеющиеся аккаунты. Вот здесь и должна происходить синхронизация модели продаж с маркетинговой стратегией. Что выбирает компания? Аккаунт-маркетинг или активную лидогенерацию? По каким каналам, в каких количествах? Что продает, а что прячет под прилавок? Кто и сколько денег получит за каждого нового клиента. А если купят 1 пуговицу?

Нет синхронизации – нет конверсии. Открыть/Комментировать

2019-04-04 13:40:11 Открыть/Комментировать

2019-03-29 16:51:15 Лидогенерация в крупном b2b: выжимаем из диджитал в дырявый стакан

Есть такая загадочная фраза – эффективная лидогенерация. Часто она идет в паре с digital.
Рецепт маркетингового счастья в 21 веке – берем крутого спеца со знанием современных инструментов, даем ему денег и вуаля – у нас плотный входящий поток надлежащего качества с высокой конверсией в сделки.

А теперь давайте оставим светлое будущее и посмотрим в серое настоящее. Средняя конверсия на крупном B2B сегменте 4% (3% - так себе, 5% - да вы молодцы, ребята). Усиление команды, дополнительные вливания бюджета и другие телодвижения на маркетинговой стороне быстро приведут к увеличению количества входящих запросов. Несколько медленнее изменится распределение по качеству в пользу целевых. А вот конверсия будет неизбежно падать.
Почему она такая низкая и почему с усилением входящего потока эта, зараза, падает. Ответ все прекрасно знают. Любые изменения маркетинговой стратегии, должны быть синхронизированы с изменениями в модели продаж. То есть – встали на путь эффективной лидогенерации, будьте любезны подумать не только как нарубить запросов, но и как их отработать.
Но много ли вы видели компаний, в которых, годовая маркетинговая стратегия накладывается на стратегию продаж и приводит к изменениям в системе мотивации продавцов, распределению их нагрузки, регулированию скилов? А таких компаний, где еще и производство подключено и перезатачивается под ожидаемый наплыв лидов?
Конечно же, так никто не делает. Вместо полноценной цепочки бесшовной отработки лида, накручивают хвоста маркетингу, запускают онлайн чес. Ну а дальше как пойдет. Либо сразу ничего не случится, потому что при всем уважении к Digital, рынок для крупного b2b слишком узок. И проекты в масштабах 50+млн через формы обратной связи не продаются. Либо пойдет поток запросов с большим количеством мелких, муторных, неопределенных. Это тоже вполне себе пласт для отработки, но, во-первых, получить с них прибыль – искусство, которым владеет не каждый продавец, а во-вторых, вход в низко маржинальные проекты требует готовности производственных подразделений и отдельной ценовой политики. Открыть/Комментировать

2019-03-29 16:51:04 Открыть/Комментировать