В некоторых компаниях существует проблема, когда управленчески | Канал Ильи Балахнина

В некоторых компаниях существует проблема, когда управленческий состав постоянно что-то обсуждает и придумывает массу инициатив, но на практике реализуется в лучшем случае 20% от всех идей. Почему складывается такая ситуация?

Одна из причин — высококомпетентные директора, пришедшие в компанию из разных сфер, каждый со своим бэкграундом. Такой управленческий состав корректно определяет задачи для развития, но в силу разного опыта не может их сгруппировать до конкретных инициатив и проектов. Коллеги не видят причинно-следственных связей между инициативами, каждый смотрит на свое направление.
Как это решить?

Один из инструментов — стратсессия. Для решения данной проблемы проводим ее в два дня.
День 1 (раскрывающий). Директора по очереди рассказывают о точках ростах и проектах для их улучшения, я задаю вопросы (обычно по ССП или 6P) и модерирую первый день. По итогам вместе формируем ключевые проекты. На выходе получается список проектов (от 3 до 7).

День 2 (закрывающий). Для каждого проекта определяем ответственного и вместе с ним сразу же проводим декомпозицию проекта:
- Проект (вывод новой категории)
- Инициативы (анализ продаж категории)
- Мероприятия (оценка объемов сбыта в конкретном регионе)
- Задача (покупка отчета Nielsen)
- KPI (результирующие, опережающие, процессные)

Основная ценность такого формата не столько в определении проектов (коллеги чаще всего могут самостоятельно это сделать), а в достижении прозрачности в зонах ответственности между директорами + в формировании на месте конкретного плана действий с ответственными и KPI.
Обычно план начинает реализовываться через неделю после проведения стратсессии.

Если вам интересны результаты компаний, которым я проводил такие стратсессии, либо вы хотите с нами поработать по данному направлению — пишите нашему руководителю по корпоративному обучению.

Контакты:
Александр
+7 985 279-33-36
@pakalexander