Управление проектами, особенно в ИТ — нестандартная компетен | HR2HR
Управление проектами, особенно в ИТ — нестандартная компетенция для HR, однако большинство HR-проектов подчиняются принципам классического проектного управления. Если соблюдать эти принципы даже на базовом уровне, можно запускать проекты «без боли» и достигать результатов.
С чего начать, рассказывает Мария Седачева, автор телеграм-канала Blabla learning.
Маша 6,5 лет посвятила корпоративному обучению, а теперь перешла на сторону ИТ — руководит проектами ДИТ и автоматизирует процессы департамента менеджмента качества в РУСАЛ, преподает на курсе «HR-архитектор» РЭУ им Плеханова.
ШАГ 1. ОПРЕДЕЛЯЕМ СТЕЙКХОЛДЕРОВ
Прежде, чем приступить к проекту, важно четко выяснить, кто в каком результате заинтересован. То есть не только в деталях разобраться в требованиях заказчика, но и выделить стейкхолдеров — тех, кто способен повлиять на результаты проекта, от поставщиков до регуляторов.
К примеру, любой HR-проект связан с PR и маркетингом, но их часто не учитывают. А еще забывают про требования безопасников. И так далее.
Чтобы никого не упустить и выстроить взаимодействие, обычно рисуют матрицу: взвешивают стейкхолдеров по уровню заинтересованности и силе влияния.
ШАГ 2. СОСТАВЛЯЕМ ТЗ
«Я не технарь, я не умею писать ТЗ» — не аргумент. Речь идет о бизнес-требованиях: нужно описать ваш бизнес-процесс.
Например, если автоматизируем адаптацию, описываем план адаптации, с шагами и сроками.
В ТЗ нужно учесть цели ключевых стейкхолдеров, вводные от ИТ-команды, законодательные ограничения.
Формулировки в ТЗ должны быть конкретными: «красивый» и «удобный» мы все понимаем по-разному. Это относится и к этапу правок: не «нарисовать кнопку позаметнее», а «увеличить кнопку на 30% и перекрасить в цвет FFC0CB». В идеале добавить желаемый результат и референсы.
ШАГ 3. ОПРЕДЕЛЯЕМ ПРИОРИТЕТЫ
Чтобы не допустить ситуации «нужно вчера», важно понимать последовательность задач. Все задачи не могут быть приоритетными, всегда есть что-то наиболее важное.
В классическом проектном управлении много методов приоритизации — от WSJF (Weighted Shortest Job First, сначала более важная и короткая работа) до COD (Cost of delay, стоимость задержки). Самый простой — метод MoSCoW: все задачи делятся на категории must, should, could и would по степени необходимости.
ШАГ 4. ОЦЕНИВАЕМ СРОКИ И СТОИМОСТЬ
Чтобы осознать масштабы проекта, можно пойти разными путями: найти исполнителей для оценки стоимости аналогичного решения, попросить об оценке экспертов, у которых есть опыт решения аналогичных задач, посмотреть, как в вашей компании реализовывались похожие проекты.
Лучше использовать сразу несколько методов — это не гарантирует 100% точность прогноза, но приблизит вас к реальности.
ШАГ 5. ПРОДУМЫВАЕМ РАБОТУ С РИСКАМИ
Важно понять, какой стратегии работы с рисками придерживается компания. Бывает стратегия передачи рисков, когда риски предусматриваются в договорах с подрядчиками, стратегия принятия, когда проблемы решают по мере их поступления, стратегия эскалации, когда к разрешению нестандартных ситуаций привлекают руководство.
Нужно заранее зафиксировать риски и определить стратегию реагирования.
ШАГ 6. ДОКУМЕНТИРУЕМ ПРОЦЕСС
Все, что происходит с проектом, важно документировать — для этого создается паспорт проекта, план работ, план коммуникаций. Может казаться, что всем и так все понятно, но из-за недосказанности и неоднозначности можно вылезти из бюджета или реализовать не то. Только половина проектов закачиваются в срок и 62% — в рамках бюджета (Pulse of the Profession 2021 by PMI).
Кроме того, документация поможет, когда нужно произвести доработки и корректно завершить работу с подрядчиками. Если ТЗ обсудили устно, будет непросто доказать несоответствие результата #howto
