Фундаментальные ошибки постановки OKR 1. Создавать раздельны | Fresh Product Manager
Фундаментальные ошибки постановки OKR
1. Создавать раздельные цели для Продукта и R&D
Вы устанавливаете OKR на уровне компании и просите каждого участника команды руководителей создать свои собственные OKR. Продажи создают цели по выручке, маркетинг – по лидам. Все просто. Но что насчет продукта и разработки? Если думать о них изолированно, есть соблазн создать OKR, связанные скорее с процессами и методологией подразделения, нежели чем с OKR компании уровня выше. Например, я видела продуктовые команды, создававшие OKR про встречи с пользователями, и инженерные команды с OKR про закрытие технического долга. Проблема этого подхода в том, что он вредит главной способности компании – показывать результат по ее самым главным OKR: про сам продукт. Продукт – значимый фактор для способности компании достигать своих целей, но теперь его практически нет в OKR, разошедшихся по иерархии компании.
2. Создавать цели, отражающие усилия, а не результаты
Путь, которым идут многие продуктовые организации – сконвертировать в формат OKR их дорожную карту, которая обычно является планом работ, а не настоящей дорожной картой на основе результатов. Так появляются цели вроде “выпустить мобильное приложение”, “добавить аналитику”, “интегрироваться с такой-то платформой” и тому подобные. Хотя они определенно нужны для того, чтобы команды знали, что делать, как OKR – они плохи, так как не берут в расчет ничего, кроме поставки программного обеспечения. Хорошие OKR продукта тесно связаны с его бизнес-успехом. Думайте о таких вещах, как снижении длительности онбординга, увеличении NPS (Net Promoter Score, Индекс потребительской лояльности – прим. пер.), или даже о счастливых дизайн-партнерах в конкретной области, в которой вы сейчас работаете (счастье важно, так как результаты прячутся именно в нем).
3. Цели, которые не сходятся
Формирование OKR на уровне всей компании кажется простым: у многих компаний одна OKR про целевую выручку, и по одной OKR на каждую стратегическую инициативу (например, выход на определенный рынок). Проблема этого подхода в том, что он оставляет цели на очень неглубоком уровне обсуждения и затем оказывается очень сложно дробить их на более мелкие OKR без потери смысла. Это особенно трудно, когда вы пытаетесь раздробить OKR по оргструктуре, как было описано выше. Например, если у вас есть цель по выручке в $1 млн ежегодного регулярного дохода ARR (Annual Recurring Revenue), как вы ее раздробите? Если это все, что вы знаете, то все, что вы можете – распределить эту сумму между вашими продажниками. В B2C-компаниях, это часто транслируется в инициативы с очень грубым предположением, какой годовой доход может принести каждая из них.
Хотите больше узнать по целеполаганию и OKR продактов? Приглашаю на открытый урок углубленного курса «Senior Product Manager» — Целеполагание, годовые планы и ОКР
На открытом уроке разберут подход ОКР и ограничения его применения, как свести планы на год, как ставить цели и как выявлять и разрешать кросс-зависимости.
Чтобы зарегистрироваться на мероприятие, пройдите вступительный тест https://otus.pw/GH3S/
