Продуктивность команды: как руководителю добиться повышения пр | Epic Growth — рост продуктов
Продуктивность команды: как руководителю добиться повышения производительности?
Ричард Хэкман — профессор Гарвардского университета, специалист по психологии трудовых коллективов. В своей книге «Leading Teams» он называет пять основных условий создания сильной команды топ-менеджеров:
1. «Реальная» команда. Люди должны знать, кто состоит в команде, а кто нет. Довести это до общего сведения — задача руководителя.
2. Привлекательная цель. Необходимо, чтобы участники команды знали, что им предстоит делать вместе, и все были согласны с этой целью.
3. Структура, облегчающая работу. Если у команды нет четко сформулированных задач, четко определенного состава и конкретных, контролируемых норм поведения, она не сможет эффективно работать.
4. Корпоративный контекст — условия для работы команды, которые создает организация. В том числе системы материального и нематериального поощрения, управления персоналом и обмена информацией.
5. Особый коучинг. Обычно консультанты руководителей высшего звена сосредоточены на работе каждого из них по отдельности, что не слишком помогает всему коллективу. Людей в команде надо обучать совместной работе на всех этапах работы над проектом.
В интервью для Harvard Business Review Ричард Хэкман также говорит про важность «инакомыслящего» персонажа в команде.
Теория о том, что команда должна регулярно обновляться, чтобы оставаться креативной — миф. Главная проблема коллективов не застой, а наоборот, недостаток времени, чтобы сработаться. Для творческого тонуса действительно нужен приток новых специалистов, но только по одному человеку раз в три-четыре года.
На сцену выходит «инакомыслящий». Он тормошит людей и не позволяет им во всем поддакивать друг другу, может взглянуть на дело со стороны и сказать: «А зачем мы это делаем? Может, надо наоборот?» Инакомыслящий провоцирует дискуссию, так рождается больше свежих и самобытных идей. Часто именно люди с «неправильными» взглядами привносят действительно новаторские идеи.
Но быть диссидентом нелегко. Инакомыслящие готовы вслух говорить то, о чем остальные предпочитают молчать. Нужно незаурядное мужество, чтобы сказать: «Нам надо остановиться и, возможно, сменить курс». Многие руководители не любят диссидентов и стараются отбить у них желание задавать неприятные вопросы или вовсе увольняют. Но без инакомыслящего команда может стать заурядной.
Доклады в подписке, которые помогут создать сильную команду и настроить внутренние процессы:
Avito: Как сделать процессы, полезные для команды, а не булшит и бюрократию (Паша Шишкин, Head of Product) Смотреть
WSM Group: Образцовая распределенная команда: как мотивировать, заряжать и получать запланированный результат (Михаил Трутнев, СEO) Смотреть