Здравствуйте, уважаемые друзья! Первый обещанный пример. При | MS Drokin

Здравствуйте, уважаемые друзья!

Первый обещанный пример.

Пример классического диссонанса политики развития кадрового потенциала - компания Кока-Кола образца начала "нулевых". Если в середине девяностых при организации совместных предприятий с российскими партнёрами участником с американской стороны была сама The Coca-Cola Company в лице Coca-Cola Export Corporation, то и инвестиции в развитие персонала были соответствующими. Один "Университет Кока-Колы" чего стоил. Это без иронии. И люди, работавшие с первых дней, признавали, что высокие стандарты обучения были подкреплены соответствующими материальными ( не только) благами. Те времена вспоминались как "золотая эра".

В начале "нулевых" был затеян процесс передачи бизнеса боттлерам. Это - своего рода франшиза, когда материнская компания оставляет за собой только рекламу, поставки концентрата и контроль качества. Всё остальное является собственностью боттлера, который, разумеется, заинтересован в сокращении затрат. Итогом этого стал проект "постоянное улучшение", когда группа консультантов разработала целую методику по повышению производительности труда. Далее следовало обучить специалистов на местах, чтобы они внедряли передовой опыт.

Ваш покорный слуга был одним из тех специалистов. За полученный объём знаний только низкий поклон. Это - научная организация труда в чистом виде. Программа предполагала первичное обучение очень широкого круга лиц с отрывом от производства. Предполагались выезды в Москву и размещение в дорогих отелях. К чему это я? Абсолютно разумные затраты для обеспечения единства мнений при реализации проектов. Однако, я тут же внёс своё первое рациональное предложение - локальные корпоративные тренеры. То есть специалист на месте не только отвечает за внедрение инициатив, но проводит как первичное, так и развивающее обучение на месте, когда широкий круг заинтересованных специалистов не отрывается от производства, а дающийся объём знаний уже локализован под конкретные производственные мощности.

Предложение было принято, огромные средства были сэкономлены. Работа шла своим чередом. Но моя заработная плата (по тем временам около 200 долларов) никак не вязалась с высвобожденными десятками, а порой даже сотнями тысяч долларов в год. Никаких позитивных предложений от работодателя не поступало, и ваш покорный слуга стал "смотреть на сторону". Все участники этого проекта были связаны "ученическими договорами" с драконовскими суммами возмещения, однако, подавляющее большинство моих коллег из крупных городов уволились в первые полгода после старта. Их не испугали суммы, прописанные в ученических договорах. Эти суммы были внушительны относительно размеров текущей заработной платы, но когда "на стороне" людям за такой объём знаний предлагали соответствующее вознаграждение, то они с лёгкостью компенсировали убытки и убывали продавать свои знания за солидное вознаграждение.

Итог. Боттлер вложился в уникальные технологии и методики в целях сокращения затрат и повышения производительности труда. Однако, он не учёл того факта, что работа с кадрами - не менее важная составляющая производственного цикла, поэтому, вместо ожидаемого роста интенсивной прибыли получил постоянные затраты на обучение новых людей.

Что же, даже гиганты совершают ошибки, а мы на них будем учиться. Правильно инвестируйте в свой персонал, и тогда останетесь в выигрыше.

Всем успехов!