Делать из любви Все чаще думаю о том, что любовь — самый силь | Dasha’s notes | люди и техно

Делать из любви

Все чаще думаю о том, что любовь — самый сильный двигатель и мотиватор. Если ты любишь что-то, ты будешь делать это с удовольствием и радостью, у тебя будет мотивация начать и продолжить. И с командами это работает точно также, но почему-то у нас в голове все ещё сидит стереотип, что на работе нужно терпеть и делать в том числе неприятные вещи, а не то, что нравится.

Слушала вчера подкаст HBR с Маркусом Бакингемом (социолог, сторонник того, что вместо поиска недостатков лучше сосредоточиться на развитии сильных сторон человека). В этом выпуске Маркус рассказывает, как помогать своей команде делать больше того, что они сами любят. Мысль о том, что настоящая команда — это не супер-герои, а открытые люди, которые нуждаются друг в друге — звучит так близко и так просто, что, видимо, по этой причине о ней часто забывают. Но на своем опыте признаю — это работает.

Записала для вас две полезные техники из подкаста: интеграция в команду и любовные записки. На мой взгляд, это полезно внедрять в компаниях разного размера: вы можете попробовать их сами внутри команды или предложить руководителю.

1. Интеграция в команду
На старте нового проекта или при добавлении новых сотрудников предлагаем каждому ответить: что вы любите делать больше всего? что вы круто делаете, когда вы в ударе? и в каких моментах вам обычно требуется помощь? Это поможет выстроить доверие и понять, какой тип задач больше подходит тому или другому сотруднику.

2. Любовные записки (love notes)
Три вопроса для каждого участника команды: кто я, что я люблю делать больше всего, в чем я лучший, когда... Будет круто, если в них добавятся детали: люблю делать вот это и вот это в таких-то условиях, а вот это получается у меня лучше всего, если... . Обмен внутри команды такими записками помогает осознать сильные и слабые стороны каждого и легче обращаться за помощью к другим — а это ускоряет решение рабочих задач.

Также cейчас я чаще делают встречи c членами команды один на один, чтобы следить за меняющимися настроениями в неопределенном контексте. У Маркуса прозвучала рекомендация, что для того, чтобы тимлид был в курсе жизни сотрудников, нужно встречаться не реже раза в 11 дней. Я это делаю еженедельно. Даже час общения окажет мощный эффект на атмосферу в команде, если вы посвятите его обсуждению не текущих костров дедлайнов, а морального состояния и мотивации. По словам Бакингема, за три месяца такого подхода можно добиться снижения текучести кадров на 67% и повышения вовлечённости сотрудников на 77%.

Чем больше мы делаем то, что нам нравится, тем более счастливыми становимся и мы, и команда. А это — главное.