Про фидбек, оставляющий ссадины или развивающий На этой недел | Человеческое в Маркетинге
Про фидбек, оставляющий ссадины или развивающий
На этой неделе в один день со мной со мной случилась показательная ситуация: два человека отреагировали диаметрально по-разному на фидбек о своей работе. Во второй ситуации я почти сразу поняла, какие ошибки допустила сама. Тем не менее реакция людей дала повод задуматься о культуре фидбека, в которой мы бултыхаемся со школы и которая с нами каждый день в чатах и письмах, зумах, комментариях и на очных встречах. Вернее её отсутствии в каком-то устоявшемся системном виде. Тут в глазах помутнело, замелькали фантомные схемы из учебника по ОТК…Я поняла, что отсутствие единых норм в этом процессе создаёт столько шумов в коммуникации, что едва ли можно оценить ущерб.
В одном из постов выше частично была затронута тема влияния положительного фидбека на вовлечение в команде. Но остановимся подробнее, из чего он должен состоять. Ничего нового, в 9/10 случаев я стараюсь:
сначала отмечать хорошие решения и общее впечатление — с конкретикой
затем говорить, что можно улучшить и в каком направлении (без вектора бывает туго идти дальше)
дать свободу предложить другое решение, но напомнив суть задачи, которую мы решаем. Это и потому что специалисты вообще-то лучше менеджера разбираются в своей области воплощения, а мне не нужно самоутверждаться. Дизайнерам, например, так и говорю, что я не вижу там, где жду, что увидят они, и часто не могу дать конкретную правку — здесь ещё очень помогает точечный супервайзинг от старших дизайнеров/артдирекшна.
Уберите первый пункт, добавьте к критике грубые оценочные выражения и вы получите снижение производительности человека, пассивную агрессию в ваш адрес или снижение уверенности в себе, которое выльется постепенно в страх принимать решения и предлагать. Кнуты не работают без пряников, но и сами кнуты уже давно не нужны — конкретика и прямое выражение, на что влияет работа человека, должны стимулировать лучше. Конечно, есть подводные камни:
Кто-то, может быть, спросит, а что делать, если человек тупой, имеет низкие компетенции, бесит и мешает делать работу круто, а фидбек ему, как об стену горох? Идите дальше, обсуждайте с его руководителем по такой же схеме фидбека, в конце концов, если вы ценный специалист, попросите не ставить вас на одни проекты…цепочку можно продолжать
Есть люди, которые пропускают мимо ушей первую часть с похвалой, потому что воспринимают это как формальность или не умеют присваивать себе заслуги. Зато любую критику воспринимают так близко к сердцу, что либо расстраиваются, либо начинают агрессивно обороняться, где не нужно. Вот это раздражает меня просто неимоверно, если у вас есть решения, буду очень рада почитать!
В конечном итоге я вижу в этом большую область развития профессионального сообщества. И среди бренд-команд клиентов, и внутри агентств. Со стороны HR у нас настроена система регулярного сбора фидбека о компетенциях коллег, который агрегируется тезисно в картах развития и обсуждается с каждым сотрудником. Но я задумалась, что учиться давать фидбек непосредственно в рабочем процессе тоже нужно на системном уровне, как и принимать его.
Хорошая двусторонняя обратная связь (клиент-менеджер-клиент, менеджер-команда-менеджер) глобально сокращает итерации правок, даёт воздух для свежих решений, сокращает токсичность и обсуждение друг друга за спинами. А это всё конвертируется в измеряемые показатели. В конце концов, мотивирует не уходить в туалет плакать или обновлять резюме, а становиться лучше.
В общем, пока я думаю о решении этой задачки, почитала два клевых материала по теме:
— про опыт развития культуры фидбека в Ламоде с помощью спикерского клуба
— обзорный материал по теме с результатами интересных исследований
Ну и объявляю выход из кризиса и нежелания сюда писать. По сему буду рада обратной связи и вашим предложениям по будущим темам.
