Бесит! Канал об управлении.

2023-04-04 11:48:18 Один из скрытых страхов руководителя, о котором он редко говорит, но часто делает с неохотой – проведение собеседования.

Собеседование – это всегда новая неопределённая ситуация, с человеком, с которым ещё нет формального договора о субординации и правилах, в которых вы руководитель, а он – подчинённый. После найма, в первый день работы, эти ритуалы автоматически возникнут.

Но сейчас руководитель чувствует, что у него ещё нет привычной для него власти, и из-за этого он подсознательно саботирует процесс собеседования.

Саботаж бывает нескольких видов:

- избегание
- поверхностные вопросы
- отсутствие персонального плана собеседования для кандидата
- формирование неоправданных ожиданий
- обесценивание сильного
- идеализация слабого

Каждый вид я подробнее опишу в следующих постах, почему он возникает и какие характерные ошибки в себе несёт.

Но общее следствие ошибок на собеседовании – это то, что в компанию попадает слабый кандидат. Руководитель внутреннее это знает, но надеется это исправить. Кандидат приходит на работу, становится сотрудником, руководитель получает над ним власть и начинается родительская «игра в перевоспитание», «попробуй поймай» и другие.

И здесь можно легко перейти к пониманию сути причин саботажа:

1. Руководители, которым подсознательно нравится играть в игры «перевоспитания», специально саботируют собеседование, а иногда даже ищут на нём «детей». Проведение хорошего собеседования только отдалит их от истинной цели: быть на работе властным родителем и иметь дело с детьми. Здесь надо менять мышление руководителя, а не подход к собеседованию, поскольку родительский подход неизбежно делает несчастным руководителя.

2. Руководителю искренне не нравится, что к нему в коллектив временами приходят дети на «перевоспитание». Это следствие слабого навыка проведения собеседования. Поняв виды саботажа и вооружившись приёмами проведения, можно достаточно быстро усилить этот навык и точнее отфильтровывать слабых кандидатов от сильных.

-
Огонёк, если полезно Открыть/Комментировать

2023-04-03 20:12:55 «... Когда я вижу человека, с которым у меня мало общего, я пытаюсь его понять – найти хоть одну ниточку, которая нас объединяет. Начать общение вокруг неё. Спустя некоторое время оказывается, что у нас гораздо больше общего, чем того, что нас разнит...».

Когда это девиз двух людей, возможны общность и сотрудничество. Когда же только один из участников плетёт канат, а второй его рвёт, то получается не сотрудничество, а игра.

Вчера я впервые забанил участника сообщества. На основе этого прецедента хотел бы поделиться мыслями, которые помогают поддерживать доброжелательную атмосферу.

В сообществе не приветствуются (увы, за них возможно исключение) два момента:

Спор. Чем он отличается от дискуссии?

Спор – это метасообщение «моё мнение – единственное правильное, а твоё и любое другое – нет». Инструменты-слова: «докажи, всегда, никогда, точно» и т.п. А еще в споре заметны полное неуважение к мнению собеседника, обесценивание его идей и демонстрация непринятия.

Дискуссия – это обмен мнениями с уважением и пониманием мнения другого участника. Вы понимаете его точку зрения, хотя ваша вам ближе, и в процессе дискуссии заинтересованы посмотреть на ситуацию со всех сторон. Это хороший и добрый процесс, обогащающий всех.

Обсуждение личных убеждений, а не профессиональных ролей.

У каждого из нас есть то, что отличает нас от других. Это личные убеждения. Самые известные и понятные: политика, религия, наличие или отсутствие детей, вопросы их воспитания, каким другом быть и как улыбаться соседям. Это убеждения личности, и любой поход сюда ведет к агрессии и противостоянию.

Профессиональные роли – это то, какие мы сотрудники, руководители и бизнес-партнеры. Здесь тоже присутствуют личные убеждения, но по большей части это всё-таки приобретенные знания, навыки и опыт.

Я верю, что каждый человек, играющий профессиональную роль, заинтересован в её развитии и совершенствовании. Уважительные и доброжелательные дискуссии в нашем сообществе - это хорошая возможность для развития и усиления друг друга Открыть/Комментировать

2023-04-03 14:14:07 Любое совещание на работе – всегда про будущее.

Даже отчётная встреча. Блок с итогами, выводами, разборами – это всё прелюдия к тому, как эти знания использовать в будущем.

Когда это не так, возникает разочарование, усталость и трата времени.

Не согласны? Давайте вместе в комментариях поговорим о примерах Открыть/Комментировать

2023-04-02 10:39:51 ... поэтому в команде не должно быть безучастия и безразличия. А там, где оно есть, его важно устранять Открыть/Комментировать

2023-04-01 16:05:04 ... начало

Пример. Ставя задачу, вы говорите: «Вот задача, срок - неделя. Но нужно не просто пропасть на неделю, а самостоятельно информировать меня каждые 4 часа о том, как движется ее решение. За собой оставляю право никак не реагировать на отчет (чтобы он не начал вас грузить и вовлекать). За сам факт пропущенного отчета или присланного не вовремя будет взыскание».

Дальше у этого примера два варианта развития:

1. Сотрудник, поняв что его игры необязательности закончились, включает саботаж, недовольство, любое другое деструктивное поведение, конечная цель которого - «вернуть все как раньше». Он не хочет работать, он хочет играть. Не получив свое, он может даже уйти. Но спустя некоторое время, вы видите, что потеря невелика, так как нянчиться приходилось много, а результата было мало.

2. Сотрудник, приняв ваши правила игры, понимает, что у него нет опции «поймают/не поймают», а через 4 часа надо докладывать самому. Время работает не на его стороне. А значит, надо уже сейчас начинать работать и давать результат. Так последовательно начинается продуктивная работа одного человека, а далее – всей системы.

Процесс, описанный выше, позволяет не только исцелить сотрудника, временно впавшего в жертву обстоятельств, но и является отличной профилактикой этого явления в коллективе.

Заменив внутри компании процесс «поймают/не поймают», «спросят/не спросят» на процесс «превентивно, докладываю сам», вы сможете дать начало невероятному преображению вашего коллектива.

--
В следующем посте про определение жертвы на собеседовании.

Огонек, если полезно Открыть/Комментировать

2023-04-01 15:55:48 Как взаимодействовать с жертвой обстоятельств на работе, когда увольнение не желательно?

Мы исходим из того что сотрудник не глупый и способен выполнить задачу, но раз за разом что-то идёт не так.

Чтобы ответить на вопрос, давайте посмотрим на игру, которая лежит в основе такого поведения. Обычно здесь две составляющие: желание сэкономить энергию и элемент «поймают/не поймают».

Любое деструктивное поведение человека обусловлено какой-либо его личной игрой и ожиданием награды. Уберите награду из взаимодействия, игра потеряет смысл, а поведение изменится.

В случае с сотрудником, который не дожимает, переносит, забывает, идет на поводу обстоятельств, достаточно заменить элемент «поймают/не поймают» или «спросят/не спросят», на игру «Докладываю сам».

Всегда сам, первый, без спроса и напоминания. Эта новая игра – уже ваша. В неё сотрудник не захочет играть, предпочитая свою старую, но если вы его принудите (штрафом, премиями, лишениями) – то, втянувшись в «Докладываю сам», сотрудник радикально изменит своё поведение и результаты.

продолжение... Открыть/Комментировать

2023-03-31 12:22:37 В 2008 году вышел хороший русский фильм, в котором я в первый раз услышал фразу «жертва обстоятельств». Тогда мне было 22. Был уже небольшой рекламный бизнес, и я подумал о том, какая эта фраза емкая и точная!

В жертву обстоятельств люди играют с самого детства. Не пришел вовремя домой? Скажи, застрял у друга в лифте. Не сделал уроки в школе? Сошлись на обстоятельства, что забыл тетрадь. В институте не подготовил курсовую? Скажи, что были причины. Причины, причины, везде причины. Главное – правильно подобрать обстоятельство, и задача будет снята, а ты, скорее всего, будешь полностью прощен.

Спустя несколько лет те же самые действия происходят уже в офисе.

Понятно, что бывают задачи с неправильной оценкой или открывшимися зависимостями, когда сроки объективно могут уезжать.

Но жертву обстоятельств отличает то, что на вопрос «как дела?» она сразу начинает оправдываться, хотя ее об этом никто не просил. Выдавая уже продуманную ранее заготовку об окололичных обстоятельствах или ссылаясь на третих лиц, чтобы вы вошли в положение.

Вы это чувствуете. Чувствуете, что вас «лечат» и, возможно, обманывают. Но вам не хватает либо доказательной базы, либо смекалки чтобы перехватить слаженный разговор (ведь сотрудник заранее готовил нить оправданий). Вы в очередной раз входите в положение, переносите сроки, а потом спустя время ловите себя на мысли, что в тот момент надо было ответить «вот так».

Если есть вот эти пост ощущения, то вас точно переиграла профессиональная жертва. Она тренируется всю жизнь, имеет работающую коллекцию причин и оправданий и с самого начала не собиралась брать никакой отвественности за решение.

--
В следующих постах я расскажу, как исправить ваше взаимодействие и как определить таких жертв при найме.

Огонек, если полезно Открыть/Комментировать

2023-03-30 20:32:37 По материалам книги «5 пороков команды» Открыть/Комментировать

2023-03-29 09:32:30 Проводя совещание или делясь своей точкой зрения, руководитель часто забывает спросить, как команда его поняла?

«Друзья, дайте обратную связь об услышанном...» – именно так должно заканчиваться любое совещание. В конце каждый участник высказывается, как он видит конечный результат, какие действия собирается совершить.

Вроде такой простой вопрос, но по мере того, как люди говорят, всплывает множество важных деталей. В итоге вся команда понимает, что надо сделать 9 , а не 6. Открыть/Комментировать

2023-03-28 10:15:58 Идеология = набор некоторых идей.

Этот набор есть у любой формы социального взаимодействия. У человека. У компании. У общества.

В одной компании сотрудники думают: «на работе ты не гость, утащи хотя бы гвоздь», и считается нормальным взять с работы снегурочку или пачку чая.

В другой «друзья, давайте задержимся, чтобы доделать отчет или решить проблему клиента».

В течение карьеры это могут быть одни и те же люди, просто разная идеология.

Одна из важных задач лидера – сформировать и поддерживать такой набор идей в компании, чтобы он, с одной стороны, служил интересам компании, а с другой - одинаково тепло был принят и на общей планерке, и в частном разговоре сотрудников на кухне.

Это сложно. Но это действие закладывает правильный фундамент коллектива и определяет образ компании.

Слабая идеология – разрозненный безучастный коллектив и куча сопутствующих проблем. Сильная же идеология общности – команда мечты.

Давайте обсудим в комментариях, какой набор идей у вас в компании? и как дела с идеологией? Открыть/Комментировать