Стратегическая мастерская Безуглого Дмитрия

2022-10-23 18:34:40 Определяем своих конкурентов

Это мини-статья из серии «Конкурентная разведка» по материалам мастер-класса Надежды Назаровой.

Предыдущие:
1. Когда нужен анализ конкурентной среды
2. Задачи и этапы конкурентной разведки
3. Как оценить потенциал рынка
4. Определение рыночного потенциала на примерах

Многие компании часто не знают самых опасных своих конкурентов и, выводя продукт на рынок, сталкиваются со сложностями в продвижении и продажах. Рассмотрим, каких конкурентов нужно знать и каких подводных камней можно избежать, проведя конкурентный анализ.

Чаще всего, когда мы описываем конкурентов, мы говорим о прямых конкурентах и забываем об остальных. Разберёмся по порядку.

Есть 4 типа конкурентов:

— ближайшие (прямые) конкуренты за аудиторию
— косвенные конкуренты
— конкуренты компании в целом (экосистемы)
— конкуренты за каналы привлечения

Также стоит изучить общую информацию об индустрии и трендах, они тоже характеризуют среду, в которой развивается компания или продукт.

Прямые конкуренты

Сначала вы описываете своих прямых конкурентов. Это те, кто делает ровно тот же продукт, оказывают ту же услугу, что и вы. Прямые конкуренты подсматривают друг у друга маркетинговые ходы, а менеджеры по продажам часто сравнивают их продукты.

Пример:

— Для Райффайзен банка прямые конкуренты — Тинькофф, Альфа банк и другие. Для Яндекс такси — Uber, Таксовичкофф.

Косвенные конкуренты

Косвенных конкурентов мы определяем по JBTD, то есть они помогают людям решать ту же проблему, что и ваш продукт.

Пример:

— Depositphotos — ресурс по поиску картинок. Его косвенный конкурент — любая поисковая система: Яндекс (визуальный поиск) или Google.
— Все приложения по тайм-менеджменту конкурируют с производителями бумажных блокнотов. Здесь задача пользователя — организовать мысли, написать список дел или вести заметки.

Косвенных конкурентов нужно учитывать обязательно, потому что они могут вас не пустить на рынок, особенно если для вас это новый рынок или у вас инновационный продукт.

Конкуренты компании в целом

Это экосистемы, многопродуктовые компании и супераппы (super app), которые растут в последнее время.

Экосистемы пытаются своими сервисами закрыть все сферы потребления своих пользователей. Обычно они имеют много ресурсов и большую базу клиентов.

Поэтому если вы Product какого-то небольшого продукта, то обязательно проверьте планы на запуск похожих продуктов у экосистем. Это сделать несложно: их стратегии на несколько лет вперёд есть в открытом доступе.

Пример:

— МТС как мобильный оператор, предлагающий «умные» домофоны VS компания по установке домофонов.

Конкуренты за каналы привлечения

Помимо того, чтобы создать продукт, его нужно продвинуть на рынок и продать. То есть компания заранее думает о привлечении пользователей и том, как потом растить их количество.

В ходе анализа рынка нужно проанализировать, какие конкуренты будут у вас в каналах привлечения, а это могут быть совсем не очевидные конкуренты, о которых вы не задумывались.

Конкуренты за каналы привлечения — это компании, которые таргетируются на ту же аудиторию, что и вы. При этом они не конкурируют с вами по продукту, монетизируются по-другому, но долю трафика занимают там же, где и вы планируете продвигать продукт.

Пример:

— Стартап путешествий по России VS Booking VS Google VS Аэрофлоты.

Конкуренты за каналы привлечения самые опасные именно потому, что про них забывают. Начинаются проблемы с продвижением продукта. Поэтому очень важно понимать, с кем вы конкурируете за привлечение пользователей, как в платных каналах, так и в бесплатных.

В следующей и заключительной заметке из серии — об инструментах поиска конкурентов и сегментации конкурентов.

#стратегический_контекст

Школа развития стратегического мастерства
Продуктовые истории Безуглого Дмитрия Открыть/Комментировать

2022-10-13 11:15:44 Стратегическая мастерская открывает свои двери

Приходите познакомиться с нашим подходом к обучению, задать вопросы и оценить перспективы участия в интенсиве по разработке стратегии цифрового продукта.

Интенсивный курс стартует 17 октября. Хотя это уже шестой запуск Стратегической мастерской, учитывая обстоятельства, не можем обещать, что 7-й поток будет скоро.

Поэтому приглашаем в мастерскую освоить инструменты и унести с собой, чтобы сделать их лучше :)

Ждём вас на онлайн-встрече сегодня, 13 октября, в 19:00 МСК.

Обсудим, кратко изучим:
— эволюционную и подрывную стратегию продуктов
— рыночную динамику
— виды стратегий в компании и их временные горизонты

Регистрация на День открытых дверей Открыть/Комментировать

2022-10-12 20:45:39 Пример оценки рыночного потенциала

Это мини-статья из серии «Конкурентная разведка» по материалам мастер-класса Надежды Назаровой.

Предыдущие:
1. Когда нужен анализ конкурентной среды
2. Задачи и этапы конкурентной разведки
3. Как оценить потенциал рынка

TAM (Total Addressable Market)

Исходные данные
Мы делаем приложение для владельцев котов и кошек. ЦА — котовладельцы РФ. Приложение будет сначала для iOS.

Описание рынка по формуле
Мой рынок — это владельцы котов и кошек, которые хотят найти своему котику пару, хотят познакомиться с другими владельцами котов и которые живут в России. Я борюсь за внимание и кошелёк этой аудитории с Avito (прямой конкурент), с сервисами онлайн-знакомств (косвенный конкурент).

Согласно Statista, всего в России 59% населения имеют дома кота. Население РФ составляет 146 млн человек. Наш потенциальный ТАМ-рынок: 89,14 млн человек.

SAM (Serviceable Addressable Market)

Прописываем ограничения:
— по географии — РФ
— по технологии — iOS
— по уровню доходов — 45 000 руб/мес
— по возрасту — 15+ лет.

Ищем нужные статистические данные и срезаем с цифры ТАМ все введённые ограничения.

Смотрим распределение населения по возрасту (Росстат, 2019, млн чел):
Моложе трудоспособного населения до 15 лет — 27,430
Трудоспособное население — 81,362
Старше трудоспособного населения до 15 лет — 37,989

Учитываем пенсионеров, потому что они тоже тратятся на домашних животных.

Ограничиваем по возрасту:
(81 млн + 38 млн) * 59% = 70,210 млн чел.

В России пользуются iOS 26% людей, а Android — 73% (Bloomberg).

Ограничиваем по технологии:
70,210 млн * 26% = 18,255 млн чел.

Уровень доходов более 45 000 руб/мес — у 24% населения (Росстат).

Ограничиваем по монетизации:
18,255 млн * 24% = 4,381 млн чел.

Получаем 4 млн человек. Дальше можно с этими цифрами ещё поработать: увеличить возраст или наоборот, не считать пенсионеров. Можно разделить кол-во человек на 3, если, например, найти статистику, что в среднем на одну семью из 3 человек приходится один кот.

В результате этого расчета вы получите цифру рынка, который вам потенциально доступен.

SOM (Serviceable & Obtainable Market)

Оцениваем, сколько пользователей реально сможем получить. Мы учитываем:

— прямых конкурентов: в РФ конкурентов нет, за рубежом — Tindog, Tabby Dates
— косвенных конкурентов: Tinder и т.п.
— востребованность в знакомствах: 5% (по среднему сценарию)

Срезаем часть аудитории по ограничению востребованности, получаем 207 000 чел.

С учетом конкуренции с непрямыми конкурентами приложение потенциально установит себе 10% человек (по среднему сценарию). Получаем 20 700 человек.

По данным Tinder, потенциальная монетизация составит 12% — получим 2,484 млн чел. То есть примерно такой объем рынка мы и можем использовать.

После расчёта SAM и SOM нужно посмотреть тренды, которые присутствуют на этом рынке, чтобы использовать их в продукте.

Тренды исследуем с двух сторон:
— со стороны аудитории (что происходит в отрасли, чем интересуется аудитория)
— со стороны продуктовой категории (что происходит внутри вашей ниши, похожих продуктов, как они развиваются)

Примеры

Компания занимается ABM-маркетингом на B2B аудиторию. Менеджеры по продажам лично приезжают к клиентам. Когда пандемия ограничила доступ к потенциальным клиентам, спрос на ABM-маркетинг резко вырос. Пандемия — тренд, вокруг которого выросли услуги компании.

Наш продукт зависим от Apple. Чтобы не пропустить тренд, мы внимательно следим за теми обновлениями, которые Apple собирается выпустить.

Тренды можно найти по самым популярным новостям индустрии, искать через Google Trends: когда вводите ключевые слова, открывается график запросов по этому слову, и вы смотрите на пики и провалы: в пике что-то произошло. Если найти что именно — вероятно, вы найдёте какой-то тренд.

Глубже погрузиться в тему трендвотчинга вам поможет наша серия мини-статей.

Далее расскажем, как определить своих конкурентов.

#стратегический_контекст

Школа развития стратегического мастерства
Продуктовые истории Безуглого Дмитрия Открыть/Комментировать

2022-10-06 21:20:38 Как оценить потенциал рынка?

Третья заметка из серии «Конкурентная разведка» по материалам мастер-класса Надежды Назаровой.

Предыдущие:
1. Когда нужен анализ конкурентной среды?
2. Задачи и этапы конкурентной разведки

Оценить потенциал рынка — значит узнать, сколько на рынке возможных пользователей вашего продукта. Рассчитываем по TAM-SAM-SOM:

TAM (Total Addressable Market) — общий объём целевого рынка
SAM (Serviceable Addressable Market) — доступный объём рынка
SOM (Serviceable & Obtainable Market) — реально достижимый объём рынка

Эти данные бывают нужны, чтобы посчитать юнит-экономику — либо для инвестора, либо для вашего непосредственного начальника, чтобы показать потенциал вашей идеи.

TAM (Total Addressable Market)

Допустим, мы делаем приложение для владельцев котов, чтобы люди могли друг с другом знакомиться на почве любви к котам. А как посчитать общий объем рынка (TAM)?

Находим, что 146 млн человек — это население России и по статистике 59% населения России имеют дома кота.

Получаем потенциальный рынок 89,14 млн человек — те, кто в России живёт с пушистым, то есть общий объем нашего рынка.

Кажется, что рынок большой, но так ли это на самом деле? Возникают ограничения:

не учитывается возраст владельцев котов
у одного кота может быть несколько владельцев (семья) и др.

Обычно с расчётом ТАМ не возникает проблем. С SAM и SOM — сложнее. Нет единого правила, как отсекать аудиторию. Необходим баланс. SAM и SOM — это всегда про ваши амбиции.

Причем нас интересует именно SOM. Это те цифры, с которыми можно экспериментировать: где-то больше аудитории отсечь, где-то, наоборот, сделать допущения.

Однако слишком преувеличивать цифры не стоит. Если продукт на перспективу и в ближайшие 3 года большого притока клиентов не будет, то уже спустя год инвесторы, которые видели большие параметры SOM, спросят: где пользователи?

SAM (Serviceable Addressable Market)

Как мы можем ограничивать SAM, рынок, до которого реально можем дотянуться:

по географии
по монетизации (по доходу или сколько люди из ЦА в среднем тратят на продукты вашей ниши, то есть готовы ли люди потратить деньги на ваш продукт и есть ли у них требуемая сумма)
по дистрибуции (например, сколько людей из ЦА всего рынка пользуются мобильными приложениями)
по технологии (например, сколько людей пользуются айфоном)

В сфере В2В проще: можно посмотреть, сколько всего в географическом сегменте компаний, которые могут стать вашими клиентами.

SOM (Serviceable & Obtainable Market)

SOM — доля рынка, которую вы реалистично сможете занять. Как правило, это ваше предположение и оно зависит от того:

есть ли конкуренты, насколько агрессивная конкуренция
насколько длинный жизненный цикл сделки, срок пользования и частота покупок
есть ли объективная реальность, то есть насколько ваш продукт будет интересен (тренды) и насколько активно и умело вы будете его продвигать

В SOM, как правило, остаётся до 5% от всей аудитории. Может быть больше, если вы работаете в рамках экосистемы или у вас есть административный ресурс — тогда вы можете уверенно сказать, что заберёте 70% рынка. В случае свободной конкуренции у вас будет 1–5%, а у маленьких компаний и стартапов — до 1%.

В следующей мини-статье разберём оценку потенциала и анализ рыночных трендов на конкретных примерах.

#стратегический_контекст

Школа развития стратегического мастерства
Продуктовые истории Безуглого Дмитрия Открыть/Комментировать

2022-09-28 19:58:21 Задачи конкурентной разведки

Вторая заметка об анализе конкурентов по материалам мастер-класса Надежды Назаровой в нашем Лектории.
Первая — здесь.

В процессе конкурентной разведки мы анализируем следующие элементы:

Рынок в целом: что такое наш рынок? какой его размер? что на нём происходит?

Игроки и конкуренты: кто наши прямые конкуренты? что они делают? какое место занимают на рынке? Кто еще влияет или собирается войти и влиять на рынок: производители альтернатив (непрямые конкуренты), регуляторы, внешние игроки и др.

Продукты, представленные на этом рынке (Battle Cards продуктов).

Каналы привлечения, которые существуют на этом рынке.

Jobs To Be Done (JTBD), которые закрывают конкуренты, а также другие JTBD, которые в принципе присутствуют на рынке.

Клиенты и потенциальные пользователи.

Сейчас мы затронем только первые два элемента: рынок и конкурентов.

Основные этапы конкурентной разведки

Анализ рынка: смотрим на рынок в целом, понимаем общую картину.

Анализ ниши: спускаемся на уровень ниже, смотрим конкретную нишу, в которой работаем. Компания никогда не работает на весь рынок.

Анализ конкурентов: в конкретной нише анализируем ТОП самых сильных, успешных конкурентов.

Частая ошибка на этом этапе — анализировать всех конкурентов. Их может быть слишком много — не стоит тратить время.

GAP-анализ: все метрики, которые мы нашли, сравниваем со своим продуктом. Так будем понимать, где у нашего продукта или компании находятся зоны роста, в каком направлении следует развиваться.

И часто у компаний возникает проблема: как понять, что этот рынок — наш?

Что есть рынок? Как его описать?

С точки зрения анализа конкурентной среды, рынок — совокупность конкурентов, которые борются за внимание целевой аудитории в определенной географической или другой локации. Этого определения будет достаточно, чтобы понять, что мы анализируем.

Пример

Альфа-Банк, интернет-банк для физлиц.
Аудитория — мы с вами.
Кто борется за аудиторию? Все банки, которые существуют и работают на физлица.

Яндекс Спорт, агрегатор спортивных новостей.
Аудитория — это люди, которые интересуются спортом.
Кто борется за привлечение внимания людей? Новостные каналы, все новостные интернет-ресурсы, сами спортивные площадки и их новостные разделы.

То есть, чтобы описать рынок, сначала нужно понять, кто ваша аудитория и какова географическая локация, в которой вы работаете, а также — кто ваши конкуренты.

Есть простая формула, которая поможет описать ваш рынок:

Мой рынок — это те ___ (целевая аудитория),
кто ___ (решает какую-то задачу / JBTD),
кто живет / работает в ___ (географическая местность).
Я борюсь за внимание и кошелёк этой аудитории с ___ (конкуренты по разным сегментам).

Важно прописать конкурентов именно по конкретным сегментам, потому что вы никогда не боретесь со всеми конкурентами одновременно.

В следующей заметке — о том, как оценить потенциал рынка.

#стратегический_контекст

Школа развития стратегического мастерства
Продуктовые истории Безуглого Дмитрия Открыть/Комментировать

2022-09-20 20:12:45 Продолжаем делиться полезным с Лектория Стратегической мастерской

Запускаем серию заметок о конкурентной разведке по материалам мастер-класса Надежды Назаровой, на тот момент — Head of Product в SemRush.

О чём расскажем

— что такое конкурентная разведка
— как оценить потенциал рынка в цифрах
— как проанализировать конкурентов всех типов

Мини-выпуск №1

Цели: когда нужен анализ конкурентной среды?

В международной практике конкурентная разведка (Competitive Intelligence) подразумевает чуть больше, чем просто анализ рынка и анализ конкурентов.

Обычно компании проводят конкурентную разведку, когда собираются:

запустить новый продукт или выйти на новый рынок
оценить своё положение на рынке
увидеть потенциальные возможности или риски
перенять успешные практики конкурентов

Цель 1 — Вывод продукта из застоя или падения

Если долго игнорировать конкурентную ситуацию, продукт неизбежно попадает в зону застоя и, в конце концов, начинает терять аудиторию.

Первые признаки необходимости анализа появляются, когда рост продукта замедляется по отношению к росту рынка. Это повод более внимательно проанализировать внешнюю среду и понять:

— к кому идут новые клиенты, если рынок растёт быстрее?
— куда уходят наши клиенты?
— какие возможности мы упускаем?
— какие ещё угрозы нас ждут впереди?

Цель 2 — Удержание позиций продукта

Компании с выстроенными процессами управления продуктами не дожидаются застоя или потери клиентов и действуют проактивно. В таком случае в результате проведенной конкурентной разведки получится:

— увидеть потенциальные риски (угрозы) до того, как это скажется на финансовых или других показателях продукта
— перенять успешные практики конкурентов
— использовать открывающиеся возможности на рынке

Цель 3 — Запуск нового продукта или освоение нового рынка

Часто замедление роста обусловлено в том числе объективным насыщением рынка. Тогда проактивное поведение на рынке связано с целью поиска и выхода на новую для продукта целевую аудиторию или с целью создания нового продукта. Если компания хочет создать новый продукт, она начинает с исследования: существует ли рынок этого продукта, будет ли кто-то покупать его.

Пример

Компания занимается «умными» домофонами для многоквартирных домов. Такой домофон умеет распознавать по лицу владельцев квартир, а также их родственников и друзей.

Компания запланировала запустить продукт в Индии, для неё это новый рынок. И при первом приближении казалось, что рынок там огромный, многоквартирных домов в Индии много.

Однако при более детальном исследовании оказалось, что функцию умного домофона выполнял консьерж-индус, который знал в лицо всех жителей дома и их близких. И платить ему было гораздо дешевле, чем обслуживать «умный» домофон.

Как бы ни был замечателен продукт, аудитория может быть не готова его покупать. Чтобы избежать подобных неожиданностей, проводят конкурентную разведку. Кто мог предсказать, что конкурентом «умного» домофона окажется консьерж?

Что такое Competitive Intelligence?

Это анализ конкурентной среды, в которой существует компания. Конкурентная разведка даёт дополнительную информацию людям, принимающим решения, чтобы минимизировать риски от последствий этих решений.

Конкурентная разведка позволяет узнать:

— кто ваши конкуренты, то есть кто ещё продаёт этой же самой аудитории тот же самый (или похожий) продукт?
— какие силы влияют на вас, на ваших конкурентов, на вашу потенциальную и существующую аудиторию?

В следующем выпуске расскажем о задачах и этапах анализа конкурентов.

#стратегический_контекст

Школа развития стратегического мастерства
Продуктовые истории Безуглого Дмитрия Открыть/Комментировать

2022-09-16 16:51:32 Трендвотчинг: серия мини-статей по материалам мастер-класса Ольги Ерёминой «Идентификация рыночных трендов»

Мифы и правда о работе с трендами
Что такое тренд и каким он бывает
Качества эффективного трендвотчера
Как провести трендвотчинг-исследование в компании
Где взять идею привлекательной миссии компании
Как искать тренды
Как сделать трендвотчинг постоянной привычкой и не потратить на него всё своё время

#стратегический_контекст

Школа развития стратегического мастерства
Продуктовые истории Безуглого Дмитрия Открыть/Комментировать

2022-09-16 16:50:06 Как провести исследование трендов?

В процессе трендвотчинга сканирование — это ключевой этап, в ходе которого вы собираете информацию. Разберём, как проводить сканирование самостоятельно и на какие подводные камни обратить внимание.

Шаг 1. Выберите 5−6 мегатрендов

Их насчитывают от 150 до 500, поэтому, чтобы сузить круг выбора, можно воспользоваться одной из систем, где уже собраны 10−20 мегатрендов. Например, позаимствовать список можно у TrendWatching, Trend Hunter, TRENDONE или ZUKUNFTSINSTITUTE — он ещё более укрупняет мегатенденции, это удобно для новичков.

Шаг 2. Составьте список отраслей

В список отраслей, за которыми вы наблюдаете, войдут ваша отрасль и обязательно что-то выходящее за её рамки — либо смежная сфера, либо любая другая, интересная лично вам.

Шаг 3. Определите потребности аудитории и выделите сегменты

Ключевые потребности аудитории — это то, вокруг чего строится ваш продукт, какие задачи он выполняет. Здесь можно использовать разные методологии, например, Jobs To Be Done. На данном шаге важно определить, что и зачем вы делаете, какие потребности людей удовлетворяет ваш продукт или бизнес, чтобы понять, как он будет меняться.

Шаг 4. Определите ключевые технологии

Важно сканировать технологические тренды. Если вы не создаёте технологии, а просто используете их, то достаточно просто смотреть, что сейчас активно применяется и находится в стадии разработки.

Если же ваш бизнес связан с IT, нужно составлять свой технологический радар. В него могут войти:

— технологии, которые сейчас уже активно применяются
— технологии, которые сейчас находятся в стадии разработки и у которых есть высокая вероятность, что они выйдут на рынок
— технологии, о которых много говорят, но ещё мало применяют, т. н. подрывные технологии.

Если вы IT-стартап, это подразумевает, что вы расширяете круг технологий, и тогда нужно исследовать патентные базы (внесите их в список источников на следующем шаге).

Шаг 5. Составьте список источников

Выбирайте те источники, которым вы доверяете. Они помогут вам при регулярной работе: сканировании и формировании трендов, подтверждении гипотез на основании статистики и кейсов. Источниками могут быть журналы, сайты и т. д.

Шаг 6. Заполняйте базу данных

Чтобы вся информация была удобно собрана и всегда доступна, оформите базу данных. Как правило, в компаниях она ведётся вручную, потому что кейсы всё равно проходят через ваш внутренний фильтр.

Эту базу может вести один человек, но в идеале — несколько. Когда вы заходите в источники и начинаете сканировать какие-то интересные кейсы, фиксируйте их, заполняя такие столбцы:

— наименование кейса
— описание
— горизонт действия (когда, как вы считаете, он может повлиять на ваш продукт или бизнес)
— драйвер (какие технологии в этом кейсе используются, на какие мегатенденции он отвечает)
— барьер (что его может застопорить)
— STEEP (к какой основной отрасли — социальной, экологической, экономической, политической или технологической — он относится),
потребности (которые закрывает продукт из кейса)
— другие теги, которые вы разработаете сами.

Что делать дальше

Каждые 6−12 месяцев проводятся форсайт-сессии или креативные сессии с собранными кейсами. В это время вы смотрите:

— как развиваются выбранные мегатенденции
— как можно кластеризовать кейсы из базы данных
— какие тренды они подтверждают
— как найденные новые тренды могут повлиять на ваш продукт или компанию
— появились ли новые сигналы и тренды.

Исходя из этого принимаете решение: входите ли вы в этот новый тренд, интересен ли он вам.

Регулярный трендвотчинг помогает и при стратегических сессиях. На основе базы кейсов вы можете сложить картину мира в реальном времени. Это значит, что перед вами не только экспертное мнение ваших сотрудников, но и то, что происходит за пределами компании.

Это была заключительная мини-статья из серии про трендвотчинг. Ознакомиться со всеми по порядку можно в посте ниже.

#стратегический_контекст

Школа развития стратегического мастерства
Продуктовые истории Безуглого Дмитрия Открыть/Комментировать

2022-09-16 15:41:42 Открыть/Комментировать

2022-09-14 11:33:55 Всем привет! Пора снова познакомиться!

На связи Дмитрий Безуглый, сегодня я преимущественно ментор и эксперт по развитию компетенций в компании, занимающейся управлением продуктами и разработкой стратегии.

Мой опыт насчитывает более 20 систем и продуктов, в разработке которых я принимал непосредственное участие или был руководителем, и более 30 компаний, в которых проводил комплексное обучение или помогал настраивать процессы, связанные с разработкой.

В область моей профессиональной экспертизы (когда не только делал сам, но и могу научить) входят
— проектирование и проведение стратегических сессий, включая форсайт
— продуктовая трансформация
— управление командами и командный коучинг
— системный анализ и системное мышление
— разработка и архитектура ПО
— управление продуктами, проектами и Enterprise-архитектура.

Мои хобби — когнитивная психология, преподавание и выступления на конференциях. Вы можете найти мои доклады на ProductSense, AgileDays, Analyst Days, ProductCamp, HighLoad и др.

В 2020 году на пересечении моих увлечений и профессионального опыта появился Strategy Mindset, который мы сделали вместе с командой ProductSense. Опыт работы с сильными основателями и командами показывает, что успех не бывает случайным или основанным на простой формуле. А на каждый успешный продукт приходятся сотни отличных идей и людей, которым «не было суждено» реализоваться.

Поэтому даже после того, как ProductSense отказался от углубленных форматов, большее вовлечение эксперта ведёт к очень плохой юнит-экономике.

В Школе «Стратегическая мастерская» мы с небольшой командой и друзьями-экспертами помогаем развивать цифровой бизнес в России — создавать сильные команды и конкурентоспособные продукты.

17 октября мы открываем набор на 6-й поток онлайн-интенсива по разработке стратегии цифрового продукта. С приятными и, как мы считаем, полезными нововведениями для будущих учеников!

Мы хотим пригласить вас на бесплатную онлайн-встречу, которая станет открытием «нулевого» уровня интенсива.

Уровень состоит из трёх вебинаров, на каждом из которых вы получите полезные материалы, задания и ответы на первые важные вопросы, чтобы успешно начать разрабатывать стратегию для своего цифрового продукта.

Сегодня, 14 сентября в 19:00 МСК, на первом вебинаре — совместно с ProductSense — мы поговорим с вами на тему стратегического мышления:

— как определяется и реализуется стратегическое мышление в наши дни
— чем оно отличается от системного мышления
— как взаимодействует с продуктовым и дата-центрическим подходами
— чем может помочь в решении продуктовых и карьерных задач.

Регистрация на мероприятие проходит здесь.

P. S. Пожалуйста, не судите строго: мои методологические знания и навыки управления продуктами и командами заточены на совсем другие масштабы и чаще мешают, чем помогают в развитии школы. Но это развитие даёт мне многое как в профессиональном, так и моральном плане.

Мы будем благодарны, если вы сможете порекомендовать эксперта, предложить кейс по разработке стратегии, или просто поделиться в соцсетях или на своём канале этой новостью. Открыть/Комментировать