HRconfession

2021-12-13 13:22:31 Дорогие коллеги!

Обращаюсь к вам с просьбой о помощи. Недавно совместно со школой английского языка «Hotspot» мы задумались о том, имеют ли компании какие-то сложности с обучением англ языку своих сотрудников. Как я помню из своего опыта, это был еще тот челлендж, чтобы люди начали посещать уроки английского, которые шли в соц пакете компании. И так как я уже некоторое количество лет нахожусь вне каких-то компаний, то хочется обратиться к вашей коллегиальной помощи.

Сделать это можно очень просто – заполнить опрос по ссылке. Мы старались сделать анкету не сложной, поэтому ее заполнение займет от силы минуты 3. Обещаю, что все результаты этого исследования будут расшарены для тех, кто заполнил опросник и оставил имейл. Таким образом, моими руками вы сможете получить некоторый срез по рынку – что происходит с обучением англ языку глобально по Украине. Опрос анонимный, мы не будем спрашивать ни ваше имя, ни название компании, а только имейл, если вы хотите получить результаты.

Спасибо всем откликнувшимся! Шлю вам лучики добра и тепла, Коллеги!

https://docs.google.com/forms/d/e/1FAIpQLSfflDGXmsfDwwk6Qr8gOlyNAPtSp6idopT-BmW02-al3Capeg/viewform Открыть/Комментировать

2021-05-27 12:15:48 Открыть/Комментировать

2021-05-27 12:15:38 ​​Здравствуйте, дорогие читатели!

Нашла прелюбопытнейшее (и, наверное, самое масштабное, которое мне встречалось) исследование и хочу поделиться им с вами. На этот раз исследование компании LinkedIn и анализ 32 миллионов(!) профилей.

Внушает доверие, правда? Приведу здесь короткий и вольный перевод статьи. Ссылку на оригинал дам в конце. Все графики также прикреплю следующим сообщением в канале.

Итак, в LI проанализировали овер много профилей и пришли к выводу, что с годами вероятность, что сотрудник будет оставаться в компании – уменьшается. После первого года работы, например, вероятность, что человек останется – 76%, а вот уже после пятого года работы эта цифра всего лишь 38%. Результаты на первом рисунке.

Так что можно сделать для того, чтобы уменьшать вероятность ухода людей из вашей компании?
В LI как раз задались этим вопросом, проанализировали основные удерживающие факторы и нашли 3 самых ключевых.

1. Горизонтальная и вертикальная ротация персонала.
Те сотрудники, которые регулярно получают промоушен на более высокие позиции остаются в компании дольше. Это почти также касается и тех сотрудников, кто перешел на новую роль и стал выполнять новые функции на рабочем месте. Согласно графику получается, что нет особой разницы между горизонтальным и вертикальным перемещением. Сам факт ротации уже сильно влияет на удержание. Таким образом построение карьеры является одним из ключевых факторов вовлеченности персонала.
Точные данные можно посмотреть на Рисунке 2. Но, если коротко, то вероятность ухода снижается в разы у тех сотрудников, кто получил промоушен. Те же люди, кто остаются на одном месте годами – уходят гораздо чаще.
Проще говоря, если вы хотите удерживать человека в компании – не дайте ему застаиваться на одном месте. Сотрудник так или иначе сделает ход, внутри вашей компании или за ее пределы.

2. Менеджмент имеет значение.
Если вы когда-то слышали выражение «Люди приходят в компанию, а уходят от руководителя», то исследование LI подтверждает, что это правда.
LI иногда просят людей оценить своего работодателя на 14 факторам, включая, например, такой как «work-life balance» и другие. И компании, которые попадают в ТОП по фактору «эффективный менеджмент» показывают гораздо более высокие цифры по удержанию персонала. В среднем фактор менеджмента влияет в лучшую сторону на удержание на 10-15%. Это хорошо видно, если вы посмотрите на рисунок 3.
Кстати, в одном из исследований (ссылка на которое есть в статье) указано, что 56% сотрудников предпочтут остаться в компании даже с понижением ЗП на 10%, но с хорошим руководителем.

3. Давать людям больше полномочий.
В основе человеческой природы есть некоторые постулаты: нам нравится держать все под контролем, мы хотим, чтобы нас уважали, мы хотим иметь возможность что-то менять. Исследование показывает, что, если людям давать больше власти и возможностей влиять на происходящее, они с бОльшей вероятностью будут оставаться в вашей компании.
Таким образом, автономия нужна не только беспилотным автомобилям. Люди хотят контролировать свою работу, будь то свобода от микро-менеджмента или гибкий график.
Исследования подтверждают, что те Лидеры, которые дают полномочия своим сотрудникам, не только способствуют удержанию, но и вдохновляют людей на творческие решения.
Статистику можно посмотреть на Рисунке 4.

Выводы.
Таким образом, это масштабное исследование доказывает, что внутренняя мобильность, грамотный менеджмент и расширение полномочий и возможностей для сотрудников имеет высокое значение для удержания персонала в компании.

Когда вы работаете с людьми, вкладываете в них максимум, вам очень неприятно смотреть, ка эти люди уходят из компании. Вы хотите видеть этих людей вовлеченными. И приведенное исследование предполагает, что три вышеупомянутых фактора помогут вам удерживать персонал и повышать вовлеченность постоянно.

Всю статью на английском языке вы можете найти по этой ссылке: https://business.linkedin.com/talent-solutions/blog/trends-and-research/2019/3-factors-linked-to-better-employee-retention Открыть/Комментировать

2021-05-26 10:08:38 ​​​​Первая книга о лидерстве, которую я прочитала лет ..надцать назад несла в себе очень простую мысль. Лидер - тот, кто воспитывает других лидеров. Мне сразу эта мысль понравилась и осталась со мной на долгие годы.

На днях в одной книге я нашла вот такую метафору, которая тоже очень точно описывает суть лидерства в группе. Делюсь с вами.

«Для аналогии обратимся к шахматам. Опытный игрок в начале игры не стремится поставить мат или сразу же съесть фигуру, вместо этого он ставит себе целью - овладеть стратегическими позициями на доске и тем самым увеличить силу каждой из фигур. Поступая так, он обходными путями движется к конечной цели до того момента, пока его превосходство в стратегической позиции не позволит ему эффективно атаковать и добиться материального перевеса. Точно также групповой лидер методично строить культуру, которая в конечном итоге даст большую силу»

Откликается? Открыть/Комментировать

2021-05-21 17:30:08 ​​Так уж получилось, что меня начало сильно "переть". Идеями о чем бы написать завален весь стол, нет сил терпеть и выкладывать посты постепенно. Поэтому, дорогие читатели, сегодня будет еще один лонгрид про персонал.

Приятного чтения :)

ТАИТИ, ТАИТИ… НЕ БЫЛИ МЫ НИ В КАКОЙ ТАИТИ. НАС И ЗДЕСЬ НЕПЛОХО КОРМЯТ.

Помните мультик про попугая Кешу? Был там забавный котейка, которого ничего не интересовало где-то там. А зачем? Его и так не плохо кормили где-то здесь. Так вот…

Не открою ни для кого Америку, если скажу, что понятия удовлетворенности, лояльности и вовлеченности – сильно разные. Метафорически я бы сказала, что это какая-то луковица. Где в самом сердце вовлеченность, а снаружи шелуха – удовлетворенность.

Так вот сегодня про «шелуху».

Я для написания этой заметки пошла гуглить. Происхождение слова «удовлетворенность», например, синонимы и прочее. И буквально третьей ссылкой увидела слово СЫТЫЙ. И как раз этот тот момент, размышлениями о котором хотела поделиться.

За 15 лет работы в HR у меня бывали такие диалоги:
Кто-то: Все плохо. Начальство поганое. Компания не нравится. Прихожу в 9, ухожу в 6. Скучно, неинтересно… и т.п.
Я: А чего ты не попросишься на более интересную должность? Ну или чего ты не уволишься, раз все так безрадостно?
Кто-то: … а зачем? Нас и тут неплохо кормят…

К сожалению, но так часто происходит. Вот вроде есть работник. Нормальный такой, работает, кажется. Но нет «блеска в глазах», недостаточно инициативы. На все нововведения отмахивается и реагирует негативно. Ну вроде бы все хорошо с ним, а вроде бы и нет. Это как раз о том, что лояльности и вовлеченности не хватает. А удовлетворенность вполне себе есть.

То есть смотрите какая мысль. Важная, поэтому я ее еще раз скажу: Удовлетворенный сотрудник НЕ РАВНО лояльный и вовлеченный. Удовлетворенный – это просто сытый (в данном контексте).

Что же формирует удовлетворенность?
Как правило, это те условия, которые компания-работодатель предлагает своему персоналу. Заработная плата, отпуск, больничный, оплата авто/мобильной связи/дальшеподставьтесами, мед страховка, велопарковка и т.д. и т.п. Но! Чем больше мы «наливаем» нашим работникам, тем более мы сами провоцируем «отношение к компании, как к кормушке» (с) Анна Власова.

Получается такой себе удерживающий фактор, который (часто) не имеет другой цели, кроме как формировать удовлетворенность. И вроде бы не плохо, да? Есть задача удерживать – удерживаем. Но в долгосрочной перспективе постоянные вливания в условия работы без формирования вовлекающего мотивационного климата ведут к тому, что в компании пропадает инициатива, становятся невозможными прорывы и творческие решения. Получается такой себе медленно кипящий бульончик, который скоро прокиснет.

Так что теперь? Не давать работникам хороших условий труда? Спросите вы вполне закономерно и даже возмущенно.

Да нет. Давать. Держать в рынке обязательно.
И это как раз задача ваших HR менеджеров. Мониторить рынок, смотреть что там у конкурентов, считать и внедрять, если есть необходимость. Но не зацикливаться только на условиях труда и зарплате. Заниматься развитием своих руководителей, вовлекать их. А они уже, в свою очередь, должны создавать благоприятную атмосферу для вовлечения своих команд.

Кстати, тут еще и намек о том, кто ДЕЙСТВИТЕЛЬНО занимается вовлеченностью и удержанием персонала в компании. И только HR -у ставить такие KPI, как минимум, некорректно.

В общем, не зацикливаться только на условиях труда, ЗП и удовлетворенности. А всегда держать в уме, что именно вовлеченность дает вашему бизнесу дополнительную ценность. И инструмент ее формирования точно не только ваш компакет. Открыть/Комментировать

2021-05-21 10:00:11 ​​Раз уж у меня тут получилась такая неделя про конфликты и групповое взаимодействие, то закончить хочется вселяющей надежду информацией о том, что не надо бояться конфликтов, это очень полезный опыт. Искренне надеюсь, что кому-то этот пост поможет и натолкнет на размышления.

Итак, если почитать всякие теории, которые говорят о том, как развиваются команды и групповое взаимодействие, то практически везде вы найдете информацию о том, что команды обязательно проходят стадию конфликтов.

Хочу здесь написать о том, почему эта стадия важна, какие она дает выгоды и преимущества и почему важно эту стадию проживать и проговаривать. Говорить буду не своими словами, а оставлю слегка измененный отрывок из книги Ирвина Ялома. Вот что он пишет о работе групп и человеческом взаимодействии.

«Враждебность должна выражаться открыто, иначе, постоянные и ни с кем не разделяемые, переживания враждебности будут мешать людям эффективно изучать друг друга. Невыражаемая враждебность тлеет внутри и выползает наружу самыми разными путями, ни один из которых не облегчает группового взаимодействия. Это трудно – продолжать честно общаться с тем, кто тебе не нравится. Несмотря на то, что соблазн избавиться от нежелательного общения и порвать отношения очень велик, особенно когда каналы общения оказываются закрытыми, всегда есть надежда на разрешение конфликта, на личностный рост и изменение позиции.

Группа и ее члены должны значить друг для друга достаточно много, чтобы они могли захотеть вынести дискомфорт совместного прорабатывания конфликта.

В борьбе, каждый может ближе познакомиться с причинами, по которым он занимает определенную позицию, и научиться противостоять давлению окружающих. Конфликт может способствовать самораскрытию, поскольку каждый стремится узнать себя получше, чтобы прояснить свою позицию. Как члены группы могут пойти дальше простого заявления о своей позиции, так они могут начать понимать прошлый и настоящий опыт других людей и видеть позицию других людей так, как ее видят эти люди; они могут начать понимать, что чья то точка зрения может быть для них столь же приемлема, сколь приемлема для них их собственная точка зрения. Путь к рукопожатию, отработке, и в конечном счете, разрешению проблемы острой неприязни или ненависти к какой либо личности представляет собой опыт огромной силы». Открыть/Комментировать

2021-05-19 10:00:12 ​​Продолжаю рассказывать про эксперимент Шерифа.

В прошлом посте мы остановились на том, что конкуренция за ограниченный ресурс с высокой долей вероятности спровоцирует серьезный конфликт между группами.

Так что же делать, каким образом можно примерить воюющие группы?

Экспериментаторы начали с того, что стали проводить совместные мероприятия. Например, общий просмотр фильмов или пытались рассадить мальчиков в столовой через одного. Однако, такие действия не привели к желаемому результату, и вражда не иссякла. Наоборот, случилось несколько драк, дети забрасывали друг друга едой и улюлюкали в спину.

Тогда ученые предположили, что сплотить команды может некое общее дело, для выполнения которого нужны будут усилия всех участников, так как выполнить задачу одной команде будет просто не под силу.
Поэтому экспериментаторы искусственно создали для ребят две «сверхзадачи». В одной надо было починить водопровод, чтобы в лагере снова появилась вода, а во второй – вытащить из канавы грузовик с провиантом.

Наблюдения показали, что совместные усилия над решением одной общей задачи сплотили участников. Напряженность полностью не ушла, но в лагере воцарилось спокойствие, стычек стало меньше, конфликт серьезно сгладился.

Таким образом, фактором, способным примирить враждующие стороны может стать наличие некоей, необходимой для выживания (в случае эксперимента) цели, которую можно достичь только совместными усилиями.

Переложим на бизнес жизнь.

Если уже так случилось, что между вашими командами появилась враждебность и они начали «дружить друг с другом, но против остальных», то не спешите увольнять сотрудников.

Увы, тут не помогут ни «речи с броневиков», ни совместные тимбилдинги, ни корпоративы. Самым оптимальным решением ситуации может стать только важная и значимая цель (сверхзадача). А вот здесь и заключается мастерство руководителя. Создать конкуренцию – не сложно. В разы сложнее разрешить конфликт, спровоцированный такой конкуренцией. Донести важность цели до команд, сплотить усилия, решить задачу – это очень непростой путь.

Но работающий.

Доказано экспериментом. Открыть/Комментировать

2021-05-17 15:47:03 ​​В 50х годах прошлого века турецко-американский психолог Музафер Шериф провел эксперимент под названием «Летний лагерь». Суть эксперимента заключалась в исследовании межгруппового взаимодействия и факторам, которые провоцируют конфликты между группами.

Для участия в эксперименте были отобраны 22 мальчика в возрасте 11-12 лет, которых поместили в летний лагерь и разделили на две группы.

Очень быстро внутри групп образовалась чёткая структура и иерархия, распределились роли, появились свои лидеры и аутсайдеры.

На втором этапе эксперимента организаторы стали устраивать различные соревнования между группами. Гипотеза, которую хотели проверить экспериментаторы, заключалась в предположении, что если группы начнут конкурировать за определённый и редкий ресурс, то могут появиться межгрупповые конфликты. Что в общем-то и произошло в ходе эксперимента. По началу конкуренция была относительно здоровой и не сопровождалась стычками и конфликтами, но очень быстро перешла из одной стадии в другую, и участники групп стали довольно серьезно враждовать друг с другом, появились драки, нападения и даже порча «имущества» противоположной группы. Таким образом, гипотеза подтвердилась. Если есть ограниченный ресурс, на который претендует каждая группа, то между ними появится враждебность обязательно.

Почему я пишу здесь об этом? Часто и из многих источников слышу, что создавать здоровую конкуренцию в компании между отделами или проектами полезно. Таким образом происходит стимулирование получения наибольших результатов. И с этим и правда сложно поспорить. Но.

Как мы видим из эксперимента, есть риск, что конкуренция рано или поздно может привести к серьезным межгрупповым конфликтам. Если вы внутри своей компании создаете конкуренцию за, например, внимание руководителя, лучшие условия работы, премии и бонусы, то вы можете получить два эффекта. Первый – возникновение межгрупповых конфликтов с одной стороны, но с другой стороны – это скорее всего приведет к серьёзной групповой сплоченности в разных группах. То есть мы начинаем сильнее «дружить» друг с другом, но против других. К чему может привести такая ситуация? Внутри вашей компании с единой корпоративной культурой начнут как грибы расти субкультуры. А уж какие там проявятся ценности и насколько они будут идти в разрез с основными -тут можно дать волю фантазии. Ну и соответственно поможет ли такая ситуация вам развивать ваш бизнес или только ускорит грядущий кризис? Вот о чем стоит задуматься.

Поэтому пока хочу сказать следующее.

Может быть, стоит создавать конкуренцию не внутри компании, а снаружи? И соревноваться не друг с другом, а с другими, кто в нашем рынке (например), но вне нашей компании?

И второе важное – речь выше идет только о межгрупповом взаимодействии. Не на индивидуальном уровне. Это тоже стоит иметь ввиду.

Про окончание эксперимента и основные выводы напишу в следующей заметке.
Stay tuned, как говорится Открыть/Комментировать

2021-05-12 09:00:23 ​​Компилятор. Бабушка. Онбординг.

Если вы подумали, что я переела опиатов и теперь не понимаю, что я несу – я вас разочарую.

На самом деле я как-то размышляла о простоте и вспомнила, как в далекой древности, когда я еще работала рекрутером в одной очень крупной и очень известной ИТ компании, мы всем кандидатам на должность РМ (и иже с ним) задавали один простой вопрос: «Расскажите, как бы вы объяснили своей бабушке, что такое компилятор?» Для чего мы это делали, понятно. Нам нужны были люди, которые понятно и просто могут говорить о сложных вещах. Такой был у нас, знаете ли, фильтр.

И я вот сейчас думаю о том, что у нас ведь очень сложная на самом деле жизнь. Миллион контактов в течение дня, тысячи дел, стопятьсот мегабайт информации со всех сторон, получение новой профессии, модные тренды в чем-то уже знакомом и так далее и так далее. Ну это же очень сложно. И утомительно. И тяжело. И стресс постоянный, о котором все говорят.

Так вот я и задаюсь вопросом, отчего в некоторых (читай – в большинстве) компаний все как-то нереально сложно с процессами.

Например, онбординг. Один из самых легких (и кстати, важных) процессов, что есть в HR. Но и тут мы умудряемся таких дров наворотить, что никакой топор не поможет. Вот приходит новенький на работу. Стрессует бедненький, чувствует себя неуверенно, никого не знает, что делать пока не понимает. И начинается.

А пойди-ка ты туда, не знаю, куда.
И принеси то, не знаю что.
И отдай тому, не знаю кому.
А потом напиши отчет о том, не знаю о чем.

Слушаю я такие истории со всех сторон и так мне тоскливо становится. Ну почему, почему в таком неспокойном и полном неопределённости мире мы все настолько усложняем? Почему не находим возможности сесть, почесать репку и сделать нормально? Чтобы минимально действий и максимально результат. Ведь так бывает.

Есть у меня ответ. Но он мне не нравится. Я думаю, что дело чаще всего в нарушенной дисциплине. Кто-то что-то вовремя не сделал, мы получили негативный опыт, подставили костыль в виде еще одного чек-листа или инструкции и ждем, что теперь-то все будет зашибись. А не становится. И громоздятся у нас процесс на процесс и подпроцесс под подпроцесс.

Сложно, да? Вот-вот. Открыть/Комментировать

2021-05-08 12:13:48 ​​Хотите я вам расскажу, что не так уж и важно «кормить» ваших сотрудников жирным соцпакетом? И что наличие печенек в офисе и онлайн тимбилдингов не сильно спасет вас от роста текучести?
И мне совершенно непонятна эта гонка за наращиванием «плюшек» в ущерб простым процессам и человеческому участию.

Поэтому вот вам любопытные статистические факты про удержание персонала.

Специалисты из компании BambooHR опросили 1000 работающих американцев и выяснили, что 31% из них покинули свою компанию в первые шесть месяцев работы. Что же стало причинами ухода?

Среди самых важных факторов, что пошло не так, опрошенные выделили:
работа оказалась той, которую они больше не хотели делать (28% опрошенных);
работа в компании не соответствовала тому описанию, что было предоставлено во время процесса рекрутинга (26% опрошенных);
а тут я даже переводить не буду They felt their boss was a jerk (23% опрошенных).

А вот еще интересное из того же исследования.

Сотрудники, которые уволились в течение первых нескольких дней, отметили, что их могли бы удержать следующие элементы адаптации:
23% сказали, что хотели бы сразу получить понятные и прозрачные гайдлайны о своих обязанностях;
21% опрошенных хотели бы более эффективного обучения;
17% заявили, что «дружелюбная улыбка и приветливый коллега оказали бы сильное влияние на удержание».

И напоследок самое «вкусное».
На вопрос, чего же люди хотят от адаптации, ответы распределились таким образом:
Больше внимания
Больше признания
Понятные инструкции
Эффективное обучение
Дружелюбное окружение

И… Внимание! Меньше 1% людей указали наличие «food and perks» как важного удерживающего фактора.

Я о том, что людям в работе гораздо важнее человеческое участие, внимание руководителя и прозрачные процессы, чем плюшки и игрушки. Но что-то в нашем пространстве я наблюдаю все наоборот. Вот тебе, сотрудник, фрукты в офис, корпоративная чашка и футболка и будь счастлив! Иди работай. Открыть/Комментировать