2021-02-07 17:39:15
Читаю “Фактологичность” Ханса Рослинга.
Хочется закрепить пока два момента которые показались мне важными в призме работы руководителя.
Первое.
Рослинг объясняет, что люди склонны обесценивать прогресс и что жизнь в целом стала намного лучше чем 20-50 лет назад для большого количества людей.
При этом появилось много новых проблем, связанных с экологией, глобальным потеплением. Не ушли и такие проблемы как гендерное неравенство, нищета, доступ к базовой медицине, безумные диктаторы.
Например, ситуация с гендерным различием в образовании. Сегодня 90% девочек младшего школьного возвраста посещают школу, для мальчиков этот показатель 92%. При этом гендерные различия сильны среди самых нищих государств, особенно если рассматривать среднее и высшее образование. Нельзя отрицать , что ситуация стала сильно лучше. И да, дальше надо бороться за улучшения.
Цитата:
“Я убежденный «поссибилист». Я сам придумал этот термин. Это человек, который не надеется без оснований и не боится без повода, человек, который постоянно противостоит драматической картине мира. Как поссибилист, я наблюдаю весь этот прогресс, и он убеждает меня и дарит мне надежду, что на этом развитие не остановится. Это не оптимизм. Это трезвый и ясный взгляд на мир. Это наличие конструктивной и полезной картины мира.”
Быть “поссибилистом” важное качество для руководителя. В компании не всегда все хорошо в конкретный момент времени. И будут приходить сотрудники, клиенты жаловаться в соц. сетях, и говорить что все плохо. Но руководителю важно различать чувства людей и трезво оценивать ситуацию. Объяснять своим подчиненным, что не надо иногда драматизировать, и подсвечивать что эта проблема сейчас исправляется и мы видим результаты (если это действительно так).
Цитата: “Тренируйтесь различать состояние (например, плохое) и направление изменений (например, к лучшему). Убедитесь, что ситуация может быть плохой, но при этом улучшаться.”
Второе. История с ограниченными ресурсами и спасением жизни
Ханс в начале 1980-х годов работал врачом в Мозамбике и боролся с детской смертностью.
Больницы не были хорошо оснащены (в том числе капельницами) и врачи могли обеспечить лишь примитивный уход.
Когда коллега Ханса увидел это, он был в шоке и начал сам ставить капельницы нескольким детям.
Ханс объяснил ему, что если наша цель “спасти детей от смерти”, то надо спасать не отдельных детей в больницах, а изменить ситуацию до того как дети попадут в больницы. Например, поставить вакцины и обеспечить доступ к чистой питьевой воде.
Он посчитал, что если будет продолжать работать в больнице, то спасет только 1,3% детей.
Коллега Ханса назвал бы такое решение бессердечным.
Цитата:
Я вспомнил слова Ингегерды Рут, которая работала сестрой-миссионеркой в Конго и Танзании, а затем стала моей наставницей. Она всегда говорила мне: «В крайней нищете не стоит стремиться к совершенству, иначе получится, что ты крадешь ресурсы из мест, где им найдется лучшее применение.
Уделяя слишком много внимания страданиям одного человека, мы рискуем направить все ресурсы на решение лишь малой части проблемы и спасти в результате гораздо меньше жизней. Этот принцип работает везде, где приходится распределять ограниченные ресурсы. Людям сложно говорить о ресурсах, когда на кону стоит спасение жизней, увеличение их продолжительности или повышение их качества. В таких ситуациях разговоры о ресурсах кажутся проявлением бессердечия. И все же, пока ресурсы не бесконечны – а они всегда не бесконечны, – гуманнее всего обдумать ситуацию и понять, как использовать их по максимуму.”
В любой системе ресурсы не бесконечны и задача менеджера — понимать куда направлять фокус людей. Очень часто локальная эффективность и перфекционизм не помогают улучшить ситуацию в целом. Эти два состояния важно различать.
399 viewsedited 14:39
К
