2021-04-26 15:00:03
Маскулинная организационная культураРабота важнее личной жизни? На работе нельзя ошибаться? Везде и всегда соревнования? Нужно быть быстрее, выше, сильнее? Думаю, что многим, особенно в больших городах, чертовски знакома эта культура.
Исследователи не остались в стороне, и начали изучать этот феномен в гендерном ключе –
Masculinity contest culture (MCC). Под этим понимают набор организационных норм, практик и ценностей, которые вознаграждают бесконечную борьбу за власть, силу и статус. Эта культура включает четыре аспекта: (1)
не проявлять слабости (прилагать усилия, чтобы выглядеть компетентным), (2)
сила и выносливость (подчеркивая физическую силу и статус), (3)
ставить работу на первое место (отдавать предпочтение работе над другими сферами жизни) и (4)
человек человеку волк (яростно соревноваться с коллегами).
В 2018 году в Journal of Social Issues даже вышел интересный специальный выпуск, посвященный
Work as Masculinity Contest. Исследования, включенные в этот специальный выпуск, показали следующее:
1.
Желание утвердить свой маскулинный статус в ответ на prototypicality threat (угроза быть воспринятым как женщина)
связано с сексуальным харассментом одних мужчин в сторону других (male-male sex-based harassment). И этот эффект оказался сильнее в masculinity contest culture.
2. Masculinity contest culture является почвой для toxic leadership (
руководитель приписывает все заслуги себе, ведет себя агрессивно, и т.д.) в организации. Исследовали обнаружили сильную корреляцию, что чем выше сотрудники оценивали свое рабочее место по MCC, тем чаще они сообщали, что их непосредственный руководитель проявляет токсичное лидерское поведение. Кроме того, сотрудники в таких организациях с токсичными лидерами демонстрировали
более высокий уровень стресса, конфликта между работой и личной жизнью и намерение искать работу наряду с более низким уровнем вовлеченности и восприятии смысла в работе. Интересно, что дополнительный анализ показал, что значительный рост восприятия смысла в работе и тенденция к увеличению вовлеченности произошли среди мужчин (но не женщин), которые рассматривали свое рабочее место как MCC и сообщали о токсичных лидерах.
3. Мужчины склонны поддерживать и участвовать в MCC не без помощи веры в игру с нулевой суммой, исходя из которой успешные женщины в такой среде рассматриваются как нарушители, стремящиеся завладеть ресурсами мужчин. Иными словами,
культура “выиграй или умри” может хорошо соседствовать с верой в игру с нулевой суммой, где другие люди – соперники, которые хотят заполучить твои ресурсы.
4. Исследователи также обнаружили то, что называется
Pluralistic Ignorance. Люди верят, что их коллеги поддерживают Masculinity contest culture в б
ольшей степени, чем они. Следовательно,
желая вписаться в культуру, люди начинают преувеличивать свою собственную поддержку MCC как на словах, так и в действиях. В итоге, MCC, конечно, никуда не девается.
В более свежем исследовании, авторы показали, что
MCC является барьером для удовлетворения одной из важных базовых потребностей людей –
потребности в принадлежности. В результате, сотрудники реагируют путем сокращения степени своей идентификации с организацией. Это значит, что сотрудники будут в меньшей степени заинтересованы, чтобы работать на благо организации.
В качестве возможной альтернативы MCC предлагается
Feminine nurturing culture (FNC). Она представляет собой рабочее место с противоположными качествами MCC, такими как
ценность баланса между работой и личной жизнью, поощрение сотрудничества, демонстрация уязвимостей и признание слабостей. Но альтернатива пока только теоретическая, и авторы призывают протестировать, насколько она рабочая. Хотя пандемия, кажется, как раз уже показала, что сотрудничество, а не конкуренция, лучше помогает достигать результатов (по крайней мере, во время кризиса).
Я не сторонник жесткого противопоставления. Мол, давайте взамен MCC создаим FNC, и все будет чудесно. Мне в это слабо верится, потому что доведенная до предела забота может быть дисфункциональна ровно так же, как и соревновательность. Выход, думаю, в гибкости.
698 views12:00
Y
