2023-06-21 07:57:00
На фоне месяца запрещенной в России ЛГБТ-пропаганды, проходящего сейчас в загнивающей части мира, обострились обсуждения про равенство, инклюзивность и прочее разнообразие.
И, что характерно дискуссии эти в значительной свой части сводятся к вопросу, почему же у них там ничего с реальным продвижением инклюзивности не получается. Ну то есть лозунгов много, а толку – не очень.
Евангелисты того, что на Западе называется D&I, в целом любят такую постановку вопроса, потому что она автоматически, на рефлекторном уровне в любой дискуссии приводит к вопросу «что же еще мы можем сделать, чтобы продвигать идеалы инклюзивности?» - а евангелистам, как вы уже догадались, того и надо.
Но тематика инклюзивности гораздо шире ЛГБТ- и прочей не очень принятой в наших широтах повестки, и содержит в себе разговоры о людях с ограниченными физическими возможностями, различными ментальными состояниями, да и просто представителей разных культур и национальностей – что для многих компаний сейчас актуально. И потому размышления про D&I, пусть с некоторыми оговорками, вполне актуальны и для нашего рынка. Особенно, если во всем, как обычно, виноват HR.
А это, по мнению, автора статьи в FastCompany, именно так. И для доказательства сего она проводит довольно интересный экскурс в историю этого самого эйчара.
Итак, HR, появившись в развитую индустриальную эпоху для борьбы, ой, то есть, простите, работы с нанятыми по трудовым договорам работниками (в отличие от их коллег из неразвитой индустриальной эпохи, положение которых скорее напоминало прекариат), со временем сосредоточился на том, чтобы соблюдать установленные государством правила, то есть превратился в функцию, обеспечивающую комплаенс. А комплаенс, как известно – это про сохранение status-quo.
А прекрасная функция D&I – это не про комплаенс, она про изменения. А изменения как известно, есть противоположность комплаенсу. И как же может работать функция про изменения внутри функции про комплаенс? Правильно, никак. И именно поэтому у директоров по D&I ничего не получается, и эти самые директора меняются примерно как перчатки (в среднем директор по D&I держится в западной компании меньше 24 месяцев, что ниже всех коллег).
А стало быть, нужно подчинить функцию D&I непосредственно CEO, усадить D&I директора в Правление - и вот тогда программы инклюзивности в компании заиграют новыми красками.
Тут можно сказать много чего – и про то, что в целом довольно распространена практика, когда корпоративная функция изменений помещается именно внутрь HR, и про то, что можно позавидовать компаниям, в которых D&I-директор сидит в Правлении, потому что это значит, что все проблемы, кроме инклюзивности, там решены. А можно еще добавить, что статья эта – дешевая манипуляция, написанная заинтересованным лицом (автор – сама D&I-директор) с целью поднятия собственного статуса.
Но скажем мы на самом деле вот что. На самом деле повестка инклюзивности вовсе не должна быть функцией. Если уж браться за нее всерьез, эта штука действительно должна быть проектом первого лица и его непосредственных подчиненных, а иначе вряд ли что-то получится. Но как и всякое изменение, такая повестка требует от этих самых людей определенных жертв.
Например, нанять не того, кого нанять легко, а подождать еще немного, и нанять другого человека, который соответствует правилам. Или рискнуть и повысить человека, который соответствует правилам, а не того, кого можно поставить на это место без рисков. И главное – в этом. А уж где там сидит человек, который пишет эти правила – не так уж важно. Хотя, конечно, наймом и карьерой у нас занимается сами знаете кто.
4.3K views04:57
W
