Венчур адвенчур

2022-07-26 12:49:55 Фоллоу-ап от подписчиков. Мне написали трое, два продакта и engineering manager из Берлина. Продакты все еще ищут работу, много отказов без обратной связи на этапе скрининга. Интересное дополнение со стороны разработки. Проблемы тоже есть, хотя я думал разработчиков рвут на части, как только они начинают меланхолично смотреть в окно.

Цитата автора:

«Год назад было явно проще, хоть и все равно долго и занудно.
Недавно пробовался, стало больше отказов чем раньше по непонятным причинам. Есть около 5 знакомых на позициях разработчиков, которые переехали год назад и недавно пробовали найти новую работу. Не вышло, сплошные отказы даже на скринингах»

И был интересный разговор с директором по продукту, нанимающим на Кипр с релокацией. По его словам, хантинг не улучшился, люди держатся за то, что есть. Обратная связь от отказывающихся кандидатов сводится примерно к такой формуле: «Да, тут есть проблемы и не понятно как все будет, но я понимаю сколько зарабатываю и трачу. А у вас там вообще не понятно ничего. Какой уровень жизни, не будет ли мне хуже, чем здесь. Не хочу к неизвестности добавлять еще неизвестность». 

Выборка маленькая и скорее всего смещенная, но я свою картину мира слегка скорректировал. Открыть/Комментировать

2022-07-21 14:19:02 Как я искал работу в Европе этой весной. Это не анализ и все субъективно, так что будет круто если поделитесь своим опытом в личке, сделаю фоллоу-ап.

Так выглядит воронка:

Общее время поиска: 2,5 месяца
Холодных контактов (написал сам): 23 компании
Горячих контактов (написали мне): 5
Игнор без ответа: 9
Отказали без общения: 8
Отказали после общения: 4
Отказал сам на одном из этапов: 2
Поставили общение на паузу по разным причинам: 2
Полученных оферов: 3

Впечатления и наблюдения:

1. Менеджеры-россияне сейчас токсичный актив. Причины от простейших логистических сложностей с визами до объективных и субъективных рисков, которые нанимающие менеджеры на себя должны взять. Чем выше роль, тем больше токсичность. Можно принять риски, если нанимаешь разработчика, но если собираешься ходить с человеком на совет директоров и выступать в прессе, то риски заметно выше. Но при этом, я не думаю, что это сильно размывает картину по воронке. Если ты очень крут и хорошо можешь это продемонстрировать, то люди пойдут на риски. Если не особо, то не пойдут. На меня подействовало отрезвляюще.

2. Многие компании тормозят найм и сокращают людей. Конкуренция повысилась, можно брать освобождающихся «местных» и не задумываться о сложных вопросах токсичности, рисках и прочем из первого пункта.

3. Но с другой стороны, на европейском рынке много компаний с русскоязычной командой разработки и русскоязычными фаундерами. Это и есть наш шанс, ребята:)

4. Кейсов или тестовых заданий было 5, все достаточно бессмысленные и не показывают того, что хотят обычно понять нанимающие менеджеры. Я в своем процессе найма от тестовых отказался давно, как раз потому, что не получал нужной информации как бы задания не оптимизировал. На личном опыте понял, что был скорее прав, чем нет.

5. Забавная корреляция. Компании с автоматизацией, кандидатскими порталами и прочим — тухлый процесс. Компании с прямым контактом через емейл — нормальный процесс. Размер компаний разный. Хороший пример того, что специализированные инструменты без понимания проблемы работают в минус, а не в плюс. Мой любимый случай — получил NPS опрос о кандидатском опыте после 3 недель игнора от компании.

6. Подозревал, что HR бренд работает как-то так, но тут прочувствовал на опыте. Две компании, про которые знакомые говори «не ходи туда», очень четко подтвердили свою репутацию, теперь и я говорю то же самое. Соболезнования рекрутерам, у которых нанимающие менеджеры ведут себя как мудаки.

7. Все смотрят Linkedin. Не могу сказать как влияет на конверсию, но был случай, когда нанимающий менеджер сказал: «это даже обсуждать не будем, я читал у тебя в Linkedin рекомендацию от такого-то».

8. С одной стороны, нетворк решает — мы очень быстро переходили к общению и продуктивно общались с компаниями, которым меня представили общие знакомые. С другой — работаю я в итоге в стартапе, куда просто написал через общий процесс. Но нормальный, качественный нетворк людей, которые тебя знают как специалиста, поднимает конверсию драматически.

9. Разговоры про то, что европейские рекрутеры какие-то особенные — преувеличены. Не заметил, что нужно себя как-то по-особенному вести и в целом обладать какими-то специфическими навыками. Это такие же люди, из разных стран и с разным бэкграундом. Тем более, что ковид приучил всех к видеосвязи и ушли времена звонков в неподходящий момент с плохой связью от рекрутера с сильным лондонским акцентом.

10. Одно из важных качеств продакта/предпринимателя — способность продолжать движение после нескольких неудач подряд. Да и в целом справляться с неудачами надо бы уметь. Интересно, что процесс поиска работы в нестандартных условиях неплохо диагностирует этот скилл.

Как итог — сложно, утомительно и удовольствие ниже среднего. Но реально. Внес несколько изменений в свой процесс найма, это был полезный опыт и взгляд с другой стороны. Открыть/Комментировать

2022-07-20 13:54:58 Открыть/Комментировать

2022-07-20 13:53:35 Так давно не писал, что уже и перестали спрашивать почему. Если кратко, то писал когда пишется и не писал, когда не пишется. Сейчас поднакопилось всякого, посмотрим как пойдет. Решил спросить какие темы интереснее и в каком порядке раскрывать. Открыть/Комментировать

2020-01-31 12:04:51 Много раз задумывался о том, почему продакты неосознанно сопротивляются рациональному подходу ранней проверки гипотез. Когда выгоднее столкнуться с реальностью как можно раньше и не идти по тупиковому пути. Вроде очевидно, что выгоднее заранее понять ошибочность направления и не тратить силы. Но включаются странные иррациональные механизмы и мы уходим вглубь темы, часто вполне осознавая, что всё это может быть ошибкой. Эти механизмы срабатывают у всех, в том числе любителей рационального подхода типа меня. Но почему?

Моя основная версия была в том, что два фактора перевешивают рациональный риск сделать много лишней работы. Первый — невозвратные затраты (sunk cost); раз уж потратил время и силы, то надо закончить. Второй — психологическая сложность менять убеждения; я же не просто так эту гипотезу родил, она мне нравится, я в ней почти уверен. Но это всё что-то типа рационального объяснения иррационального поведения, на самом деле всё сложнее. Как минимум потому, что нет мерила истины и нельзя проверить гипотезу в бизнесе так же, как проверить гипотезу в точных науках. И тут в книге Андрея Зорина «Жизнь Льва Толстого: Опыт прочтения» наткнулся на отрывок, который дополнил пазл:

«В апреле 1878 года, через три месяца после публикации полного текста «Анны Карениной», Толстой поделился со Страховым своими чувствами:
…всё как будто готово для того, чтобы писать — исполнять свою земную обязанность, а толчка веры в себя, в важность дела нет, недостает энергии заблуждения, земной стихийной энергии, которую выдумать нельзя. И нельзя начинать. (ПСС, LXII, 410–11)
«Энергия заблуждения», которая поддерживала его труд, вырабатывалась верой, что его романы могут изменить мир или, что было для него не менее важно, его самого. В пору работы над «Войной и миром» эта энергия переполняла его, когда он писал «Анну Каренину», ему удавалось поддерживать ее в себе. Теперь никакие литературные планы не могли породить в нем подобного заблуждения.»

Энергия заблуждения — это прям в точку. Заблуждение, потому что мы не знаем будущего и не можем его просчитать. И энергия, потому что наша убеждённость в неизвестном будущем — это и есть топливо сегодняшней деятельности. Если погасить импульс заблуждения, то мы снова всматриваемся в пустоту, сталкиваемся с экзистенциальным микро-кризисом. Кроме того, что это в принципе не приятные ощущения, есть ещё и проблема курицы и яйца — энергия заблуждения может довести до того, что ты изменишь систему и в новой системе заблуждение перестанет быть заблуждением и становится новой нормой.

В отличии от точных наук, достаточный импульс заблуждения экспериментатора может изменить реальный, а не мнимый итог эксперимента. И вот к этому мы все подсознательно и стремимся — нам нужна энергия заблуждения, чтобы во-первых иметь смысл жизни (точнее, избегать микро-кризисов его отсутствия в конкретной части жизни) и во-вторых, чтобы менять-создавать, а не полировать-оптимизировать. Всё это в очередной раз привело меня к мыслям о том, что реально важно для продакта/предпринимателя. Не так важно уметь или знать что-то, важно быть заряженным конкретной темой и иметь достаточно энергии заблуждения, чтобы создать что-то реально новое. Даже если все сегодняшние рациональные аргументы говорят о том, что ты занимаешься фигнёй. Открыть/Комментировать

2020-01-13 11:16:26 Взгляды и действия человека чаще отражают текущий контекст, а не формируют его. Кажется, что должно быть наоборот — мы вроде как стремимся в те условия, которые лучше всего соответствуют нашим взглядам. Но из-за того, что ситуации складываются из многих сложно взаимодействующих факторов, мы больше занимаемся формированием обоснования той ситуации, в которой находимся. Это частность когнитивного искажения, которое называют искажением в восприятии сделанного выбора или сhoice-supportive bias.

Чтобы далеко не ходить, мой собственный пример. Ещё пару лет назад я снисходительно посмеивался над взглядами основателей Basecamp, мол они топят за небольшие компании и соответствующие маргинальные способы управления, потому что не смогли масштабироваться. И считал, что работать дома не продуктивно, тем более строить распределённую организацию. Теперь, когда я работаю по большей части на себя и из дома, мои взгляды изменились. Не то, чтобы я полностью переобулся, скорее сменились акценты и эмоциональная окраска. Теперь я считаю, что такие взгляды вполне могут быть результатом осознанного выбора, а не следствием неудачи.

Практическая ценность этого знания в том, что часто мы пытаемся переубеждать (менять) людей, не изменяя ситуации, в которой они находятся. Например, руководитель хочет «взрослости» от подчинённого. Хочет, чтобы человек брал на себя ответственность и не нужно было его подпинывать. Руководитель ходит на тренинги по делегированию и проводит с сотрудником проникновенные 1:1, но продолжает ставить его в «детские» ситуации, ожидая, что сначала человек изменится и только потом можно будет давать ему «взрослые» задачи. Но ничего не меняется и руководитель жалуется на то, что никто ничего не хочет и ему не на кого положиться.

В таких делах детерминистских правил быть не может, но стоит помнить — мы и наши взгляды куда больше продукт текущей среды, чем среда продукт наших взглядов. Открыть/Комментировать

2019-11-06 13:23:18 Про асимметрию знаний и почему научить кого-либо чему-либо намного сложнее, чем кажется.

О разнице в знании/понимании часто говорят как о вертикальной плоской шкале — знает больше, знает меньше. Кроме того, что это дискриминирующая модель, она ещё и вводит в заблуждение — мол, достаточно просто рассказать человеку то, чего он не знает и человек поднимется по шкале выше.

Мне ближе модель многомерного графа, где наши знания в разных областях находятся в разных точках графа. Кроме текущей позиции есть путь, по которому мы к этой точке пришли. Вариантов пути к каждому узлу (и дальше от него) некоторое множество, поэтому граф многомерный (или скорее мультиверсный, но для относительной простоты модели сюда не пойдём). Граф нельзя хакнуть или точнее не всегда можно хакнуть. То есть, не достаточно просто получить информацию о нужном узле, чтобы на него переместиться из текущей позиции. Для понимания не достаточно информации, должны активироваться нужные связи, должен быть пройден некий оптимальный для конкретного случая путь до следующего узла. Поэтому мы можем многократно сталкиваться с похожей информацией в разных проявлениях и контекстах прежде чем получим (поймём, усвоим, интернализуем) знание из этой информации.

Проблема обучения и в качестве учеников, и в качестве учителей в том, что мы пытаемся хакать граф. То есть, просто давать или получать информацию по целевому узлу. Раздражаясь и переживая, что информация отскакивает или вязнет и перейти по графу не получается. Ещё одна проблема в том, что оптимальный путь заранее не известен, это всегда попытка применить лучшие практики, а если не получается, то просто нащупывать. Отсюда несколько моментов:
— Надо понять состояние графа до того, как учиться или учить;
— Не пытаться перепрыгнуть из одного узла в другой, а стараться пройти по промежуточным точкам даже если есть ощущение избыточности;
— Тратить на первые два пункта столько времени, сколько потребуется. К некоторым узлам нужно подбираться годами (см. квантовая физика);
— Для полноценной командной работы тратить время на активацию нужных узлов в графах. Но при этом не пытаться активировать их одними и теми же путями (тут некоторые могут вспомнить насколько плохо работает массовое корпоративное обучение). Открыть/Комментировать

2019-10-23 13:59:50 Жан-Франсуа Борель, открывший полезные свойства циклоспорина, сказал в конце карьеры: учёный может называться учёным пока способен выносить постоянную фрустрацию. Это верно по отношению ко многим профессиям, но к продактам особенно. В нашем деле постоянная фрустрация — один из лучших маркеров того, что делаешь всё правильно.

Для нужного уровня фрустрации учёным приходится держать связь с реальностью (эксперимент) и подвергать идеи критике (рецензирование). Продакты более-менее освоились с экспериментами, но надо и рецензирование подтягивать. В своё время я подсмотрел у Эда Кэтмелла (президента DisneyToon, ранее Pixar) как это можно слетать простым способом. Проводится регулярная встреча продактов, где одни рассказывают что хотят делать, а другие критикуют всю логическую цепочку от решаемой проблемы, через метрики успеха до способа решения. Сначала очень больно (и становится очевидно, что большинство не готово к фрустрации), потом начинается хороший рост. Чтобы вместо рецензирования не получить набросы на вентилятор выберите модератора, знакомого с научным методом или на первое время возьмите со стороны. Открыть/Комментировать

2019-09-02 12:45:39 Продакты хотят расти и рост в представлении многих заключается в том, чтобы «отвечать за стратегию». Но мало кто понимает что это значит. Есть два направления мысли. Оба направления не то, чтобы не правильные, скорее анестезирующие. Первое — концентрация на инструментах. Фреймворки, процессы, рынок, клиенты, конкуренты. Есть нужная информация и правильные инструменты — можно принимать стратегические решения. Второе — деньги. Если думаешь про деньги, то ты сразу стратег. Ко второму автоматически подмешивается первое, потому что нельзя думать про деньги без LTV, юнит экономики и всякого такого. Оба направления анестезируют по той же схеме, по которой программы MBA анестезируют будущих CEO. Инструменты и данные — это всегда хорошо, но проблема не в этом. А в том, что отвечать за стратегию — это брать на себя риски. И работать под давлением. Те, кто занимался чем-то соревновательным знают разницу между тренировками и соревнованиями. Особенно, если ставки велики. Стресс может сжечь ещё до выхода на дистанцию/площадку/ринг и всё, конец, не важно как ты был готов, что знал и какие результаты показывал.

Бен Хоровиц писал, что в бытность свою СЕО спал как ребёнок: просыпался среди ночи и орал. Предприниматель делает большую ставку, денежную и моральную. Он уже должен инвесторам/ кредиторам, должен семье, сотрудникам, клиентам. Каждое решение может стать последним для компании. И вот в этих условиях к нему приходит продакт и предлагает «отвечать за стратегию». То есть, принимать решения, которые могу убить компанию. В чём риски этого продакта, что у него на кону? Премия, опционы, репутация (тут смех зала)? Эти ребята в разных вселенных и играют по разным правилам. Про это важно помнить когда разговор заходит о микроменеджменте фаундера или об ответственности за стратегию. Эти же проблемы, кстати, возникают когда за будущее компании отвечают наёмные менеджеры, у которых риски близки к нулевым. Чтобы принимать важные решения, шкура должна быть на кону. И тогда любая инструментальная проблема становится тривиальной. Не знаешь чего хотят клиенты? Метнулся и поговорил. Не знаешь как рассчитывается юнит-экономика? Погуглил. Отсюда и фаундеры, которые за пару лет бизнеса знают про lean startup больше, чем синьор принципал продакты с 10 летним опытом работы (за клавиатурой, не подключённой к компьютеру).

Вывод из этого, как обычно, простой. Хочешь отвечать за стратегию — будь готов принять последствия стратегических решений. Впрыгнуть в лодку к предпринимателю — это взять на себя риски, близкие по смыслу к его рискам. Все интуитивно понимают, что предпринимательство связано с лишениями, но большой потенциальной выгодой. Это же справедливо и по отношению к продактам, которые хотят принимать самостоятельные стратегические решения. И отсюда же вывод для предпринимателей: пока ты в лодке один и вокруг только комментаторы в шезлонгах со смузи, не стесняйся рулить сам и не слушай нытьё про микроменеджмент и отсутствие роста. Открыть/Комментировать

2019-08-13 15:16:47 Вот уж точно, мотивация определяет поведение. Я так много рассказывал другим как делать продукты и строить организации, что почти поверил в то, что сам буду делать «правильно» когда настанет время. Время настало, но вместо постоянного общения с пользователями, быстрого прототипирования и проверки гипотез я угораю по фичам, прикольным технологиям и clean/neat/dribbble-bullshit интерфейсам. Вместо прототипа на коленке у меня Vue, Node, Koa, Mongo и все их друзья. Ну просто потому, что это прикольно! И руками что-то делать прикольно, и щупать всякие штуки, которые сделали за то время, что я не открывал гитхаб.

Зачем я всё это рассказываю. Во-первых, в очередной раз убеждаюсь насколько важна мотивация акторов внутри системы. Всегда важно понимать что движет человеком, только так можно понять делает он фигню или нет. «Фигня» и «правильно» могут существовать только в контексте целей, а не как абсолютные понятия. И второй момент — удовольствие от процесса и важность самого процесса. Мы так долго убеждали друг-друга в важности результата, что сами в это поверили. На самом деле результат в комплексных (непредсказуемых) системах намного вероятнее, если процесс его достижения приносит удовольствие. Открыть/Комментировать