Сергей Корчин

2023-01-12 21:05:02 Всем привет!

Напишу свой план по текстам на этот год и отвечу на вопросы читателей, вдруг это кому-то интересно

Каков план?
Выкладывать 1 пост в неделю, думаю, это будет понедельник или вторник. Если будет какой-либо интересный повод, напишу еще. Точно не буду писать 1 пост в день, как это было в самом начале.

Тематика постов?
Буду больше писать про управление и психологию поведения на работе. То есть о том, в чем немного начал разбираться и куда есть расти.

Увеличение подписчиков?
Пока идет очень скромный органический рост, попробую в этом году привлечение, но на любительском уровне. Лить траффик явно не буду. Из площадок пока буду писать в Телеграм и ВК,

Зачем все это?
Пишу для себя, нет цели здесь что-то продавать (но это неточно). Хочу создать сообщество по интересам, кому интересна тема данного блога.

Как-то так. Стартуем туземун. Открыть/Комментировать

2022-12-28 17:58:55 Книга - лучший подарок!

В завершении года хочу поделиться с вами необычным подарком. Отправляю ссылку на гугл-таблицу с кратким описанием и оценкой всех прочитанных мною книг с 2018 года. Пользоваться таблицей очень просто

На листе "прочитано" указаны названия книг и их краткое описание. Проставлена оценка по 10-и бальной шкале. Все что от 7 баллов и выше (выделено цветом) рекомендовано к прочтению. Данные книги действительно очень интересные и полезные.

На листе "wishlist" указаны книги, которые я хочу прочитать. Если захотите сделать мне подарок - можете подарить книгу из данного списка.

Приятного и полезного чтения!

https://docs.google.com/spreadsheets/d/1-hqt07IgDHMtLbruaQ-GwX0QdpuevAT3vJPMZkgg8BM/edit#gid=0 Открыть/Комментировать

2022-12-24 10:14:08 Долина смерти

Сегодня утром Александр Овечкин забросил 802-ю шайбу в регулярных чемпионатах НХЛ и вышел на 2-е место в списке бомбардиров всех времен. Дальше - погоня за вечным рекордом Гретцки. И вот здесь начнется самое интересное. Почему?

До этой поры у Александра были ориентиры. Он раз за разом обходил игроков, забивших больше него, уверенно поднимаясь вверх. Так, осталось 5 шайб до Ягра - сделано. Отлично, теперь 12 шайб до Хоу - done!

Теперь же долина смерти в 92 шайбы до вершины. Учитывая, что в среднем Александр забрасывает около 40 шайб, это приключение на 2 полных сезона. То есть 2 полных сезона, около 200 матчей нужно играть без каких-либо близких ориентиров и закрепления успеха через каждые 20-30 игр, что было раньше.

Это будет сделать очень сложно. На первый, второй и третий план выйдет психология и умение достигать целей в условиях открытого космоса, когда рядом вообще никого, а до звезды еще лететь и лететь.

Поэтому пожелаем удачи Александру и вперед! Открыть/Комментировать

2022-12-19 07:06:01 3 в 1: взболтать, но не смешивать!

Еще одним вызовом в профессиональной карьере в этом году стало слияние нескольких компаний, даже не 2-х, в один сильный проект. Сначала я не придал этому большого значения, но потом понял, что недооценил этот момент и взялся за него уже более серьезно.

Я согласен с мнением со-основателя SkyEng, который сказал, что "сегодня бизнесы конкурируют не продуктами, а дисциплиной мышления людей в компании". Когда в компанию приходят сотрудники с разными мышлениями, то одними бизнес-процессами и единой базой данных ты не решишь задачу роста, развития и достижения поставленных задач.

Да, единое информационное поле и регулярный менеджмент это все нужно и необходимо, но настоящий туземун достигается, когда команда находится на одном уровне мышления и дисциплины. Причем, что очень важно, это не обязательно должна быть насквозь сиреневая компания с глубоким налетом Agile. Здесь, как в футболе, порядок бьет класс!

Первое, с чего нужно начать, это аудит текущего уровня коллег, чтобы понимать кто на каком уровне находится, и какой разрыв между сотрудниками. Затем нужно зафиксировать все отличия, которые есть у ребят, пришедших из разных команд и корпоративных культур. Здесь мелочей быть не может. Даже варианты празднования дней рождения коллег в разных компаниях могут сильно отличаться.

После чего необходимо внедрить следующие вещи на переходный период:
- обучение сотрудников soft-skills. Это нужно для того, чтобы в интервале 3-6 месяцев вся команда была примерно на одном уровне мышления, корпоративной культуры, взаимного уважения;
- подготовить инструкции, регламенты, памятки по каждому отличию, которые были зафиксированы. Это важно для того, чтобы команда понимала общие правила игры и не говорила ту самую фразу "а вот у нас в компании было принято так!"

Ну и запаситесь терпением. Мышление у нас у всех достаточно инертное, и даже самые благие и прорывные идеи и решения нуждаются во времени, чтобы взойти и принести свои плоды.

Спешите неспеша, и все получится! Открыть/Комментировать

2022-12-12 12:16:10 CFO to CEO?

Начитавшись умных журналов а-ля "Финансовый директор" и основываясь на собственном опыте, я полагал, что статистика, говорящая, что 70% CEO это бывшие CFO-ники (не путать с ФСО-шниками ), это точная статистика. Но недавно наткнулся на вполне аргументированное мнение, что финансистов пускать в управленцы не стоит. Хм, что же, давайте поразмышляем на этот счет.

В пользу моей версии говорит то, что основа любого бизнеса - это цифры. Кто в компании знает цифры лучше, чем финансовый директор? К тому же, запудрить голову грамотному финансисту описательными прилагательными типа "много", "точно заплатят", "стопудовая сделка" довольно сложно. Если все в порядке с моделированием и бюджетированием, то за деньги компании можно быть спокойным. Все пойдет по нужному назначению и в нужные сроки.

В пользу противоположной версии говорят как раз преимущества финансиста - консерватизм и осторожность. Бизнес это не только про сохранение активов, это, в первую очередь, про риск и зарабатывание денег, завоевание новых рынков. Иногда через разведку боем. Какая уж тут осторожность!

Как же быть? Кто же прав? Прав тот, кто сумеет объединить в себе оба качества: осторожность финансиста и кавалерийский наскок коммерсанта. Это называется - бюджет на гипотезы. Руководитель компании, безусловно, должен думать про сохранность активов акционеров и разумную доходность. Но всегда выделять средства на проверку разных гипотез, тесты. Проводить и инициировать кросс-функциональные встречи между отделами, стимулировать инициативу и мозговые штурмы.

Сложно объединить в себе оба качества? Никто не обещал, что будет легко! Открыть/Комментировать

2022-12-09 07:00:09 Второе. Задача ИД управлять компанией, то есть делегировать, контролировать выполнение задач. Сам ИД работать руками не должен. Время ИД должно на 60-70% уходить на делегирование и контроль. Шаг за шагом, неделя за неделей. 52 спринта в год. Ничего нового, step by step. Оставшиеся 20-30% на стратегию и развитие компании. Куда оставшиеся 10-20%? Правильно, на тушение пожаров и работу руками. Что, я писал вышел, что ИД работать руками не должен? Ну, знаете, это бизнес, здесь всякое бывает.

Третье. Что НЕльзя делать. Либо свести с минимуму:
- заниматься "чайка-менеджментом", то есть ставить задачи на ходу, в коридоре, по телефону
- ставить задачи без указания точных сроков
- заниматься микроменеджментом, то есть излишне контролировать сотрудников, мешая им работать

9. На закуску техническое оснащение. Есть масса полезных и бесполезных сервисов, которые я использую.
Битрикс - общее информационное поле. Важно, чтобы вся команда как можно быстрее перешла в единое информационное поле, чтобы не искать сообщения в куче мессенджеров. Плюс, важно, чтобы рабочая переписка была в рабочем чате и не мешалась с личными сообщениями и ее можно было оперативно удалить. Если дочитал до этого места, то напиши кодовое слово "АксКэпитал" мне в ЛС и получи пятьсот рублей на баланс телефона.
Трелло - постановщик задач. В нем удобно ставить задачи как себе, так и руководителям, чтобы контролировать выполнение и ничего не забыть. К слову, сюда же можно и даже нужно записывать все срочные и горящие задачи, чтобы ничего не забыть.
Миро - хороший визуальный редактор, чтобы формировать майнд-мэпы, клеить стикеры, рисовать, работать вместе с коллегами. Открыть/Комментировать

2022-12-09 07:00:09 FAQ

Мне стали задавать много вопросов про мою методику управления, поэтому решил сразу написать ответы на все вопросы, чтобы все могли с ней ознакомиться, задать уточняющие вопросы. И да, при следующем вопросе, я бы просто кидал ссылку и все. Удобно же?

Итак, как я управляю на позиции Исполнительного директора в данный момент, на конец 2022 года. Акцентирую внимание, что в данный момент, так как моя картина мира постоянно расширяется и, например, я бы не взял себя образца 2018 года на позицию ИД

1. Идем от задач собственника. Если быть более точным, от его финансовых целей. Сколько он хочет получать чистой прибыли в цифрах. В месяц, год. В любой валюте. Никаких процентов, упаси боже, сравнений и сравнительных прилагательных.

2. Декомпозируем главную цифру на бизнес. Составляем ядреную триаду: Баланс, P&L, ДДС. Идеально на 3 года, но можно начать и на ближайшие 12 месяцев с помесячной разбивкой.

3. Дальше расписываем цель на ресурсы и ограничения. Понимаем, достижима ли цель. Возможно, мы слишком высоко задрали планку и нужно скорректировать план действий, или отложить завоевание на следующий годовой цикл. Или, наоборот, все слишком легко и нужно закладывать более амбициозную цель.

4. После утверждения цели, триады, ресурсов и ограничений переходим к сотрудникам. Ставим руководителям подразделений ключевые задачи, выполняя которые, компания и собственник достигает своих целей. Цели должны быть поставлены по методике SMART или приближенной к ней. Идеально, если оклад будет составлять не более 50% от совокупного дохода. Все остальное за счет выполнения ККЗ (карта ключевых задач), KPI, бонусов, премий, пряников, ништяков. Называйте как хотите, суть ясна. Ключевой момент - все должно вести к достижению целей компании!

5. Далее самое интересное. Спускаемся с небес, где мы мечтали и ставили планы. Засучиваем рукава и начинаем - регулярный менеджмент. Да, эти слова должны быть выделены курсивом, жирным шрифтом, двойным подчеркиванием. Без этого чудесного ингредиента не будет ровным счетом ничего.

6. Берем ключевые задачи руководителей и распределяем на 12 месяцев. Начало каждой недели начинаем с еженедельной встречи с каждым руководителем. Продолжительность 1-2 часа. На первой неделе месяца подводим итоги предыдущего месяца, утверждаем задачи на текущий месяц. После чего идем еженедельными спринтами. Это означает, что каждую неделю на встрече подводим итоги недели. Смотрим, что получилось, что нет, выясняем причины, корректируем задачи и двигаемся дальше.

7. По итогам каждого месяца подводим итоги с каждым руководителем по его ключевым задачам. Вносим изменения в ядреную триаду, ведет ее скользящим месяцем, то есть сразу планируем следующий по счету 12-й месяц. Сверяем план с фактом. Если идет отклонение в любую сторону больше, чем на 5%, то сразу садимся и анализируем. Плохо и отклонение в минус, и, как ни странно, в плюс. Разбираемся, делаем выводы, внедряем, двигаемся дальше.

По итогам каждого квартала собираемся на 1 день всей командой руководителей, синхронизируемся, решаем накопившиеся стратегические вопросы, сверяем часы, карты, играем в нарды (это лишнее ), двигаемся дальше.

В конце года проводим стратегическую сессию на 1-2 дня. Годовой план на следующий год утверждаем до 15 декабря.

8. Что важно делать, и еще важнее - НЕ делать

Первое. Важно ставить задачи сразу на определенный цикл. Оптимально, неделя. То есть вы в понедельник поставили задачи и отпустили руководителя в автономное плавание. Идеально, если за эту неделю вы больше не увидитесь и на следующий понедельник сотрудник придет с выполненными задачами. Если же появляются вопросы, то они должны обсуждаться в отведенное время, ожидая своего часа. Открыть/Комментировать

2022-12-05 08:01:52 Не все прорывные знания одинаково полезны!

Переход из одной сферы в совершенно другую показал большую разницу в уровне "2-й грамотности" и технологического разрыва. Казалось бы, это огромный плюс, так как можно было бы за короткий период улучшить процессы коммуникации и взаимодействия и перенести компанию на новый уровень.

Ключевое слово здесь "казалось бы". Почему так?

Первое. Я не принял во внимание тот факт, что нельзя перескочить последовательные этапы управленческого развития компании. Если у вас компании с армейским уровнем управления, то нельзя ее сразу перетащить в Agile. Соответственно, нужно быть готовым, что компания должна пройти весь пусть, что займет некоторое время, даже если проходить путь в ускоренном режиме. Даже в очень ускоренном режиме.

Второе. В одиночку ничего не сделать. Должны быть проводники твоих прорывных идей и знаний внутри компании. И здесь можно обойти предыдущий пункт путем ускоренного посвящения в адепты наиболее открытых к изменению сотрудников, а лучше руководителей отделов. Получив в союзники отдельных коллег, можно претворять новые изменения в жизнь с большей скоростью и эффективностью.

Третье. Принимать во внимание особенности отрасли. То, что кажется тебе консервативностью или даже анахроизмом, подчас отработанный дедовский метод, который эффективно и просто работает и не факт, что его нужно менять. Даже если ты знаешь, что твой способ более эффективный и повысит рентабельность компании. Поверьте, есть другие процессы, которые можно и нужно менять в первую очередь.

Как-то так! Открыть/Комментировать

2022-11-28 08:58:17 Сотрудники или процессы

Что ни говори, а работа в производственной компании заставляет шевелить мозги в совсем другом направлении. Решения, в которых ты ни минуты не сомневался, работая в е-коммерсе, здесь работают совершенно иначе. После этого начинаешь понимать героя Макконахи из "Интерстеллара".

Одним из ярких открытий стал тот факт, что оптимизируя и автоматизируя штат сотрудников и ФОТ можно попасть на расходы совершенно иного порядка. Это расходы из-за потерь в процессах, так сказать, косвенные расходы.

Вот, да. Производство это другой мир, где есть такое понятие как "передел". Когда продукт переходит из одного состояния в другой, переходит из одного отдела в другой. Если ты не учел какой-нибудь процесс, то это может принести очень большие косвенные расходы при "переделе", что в итоге скажется на рентабельности всей компании.

Какой же здесь выход?

Во-первых, прописывать все бизнес-процессы компании. Причем это можно сделать за 2 подхода. Первый, краткий, верхнеуровневый, чтобы обозначить саму суть. Второй, более детальный, учитывая все нюансы и детали, плюс беря во внимание все те ошибки, которые ты уже совершил к данному моменту.

Во-вторых, автоматизировать бизнес-процессы, но перед этим трижды подумать об уменьшении количества сотрудников. Потом еще трижды подумать и смоделировать. Если есть хоть небольшие сомнения, то пока не оптимизировать штат, а оставить сотрудника. Даю гарантию, что в этом случае компания с гораздо меньшей вероятностью получит значимо бОльшие расходы, чем заработная плата данного работника.

Только после того, как все успешно сделаете, то снова вспоминаем "Интерстеллар" и стартуем туземун! Открыть/Комментировать

2022-09-16 06:20:43 Спасибро!

Сегодня получил от коллег еще одну порцию благодарностей за тех ребят, которых я привел в наш проект, и которые помогают нам расти и успешно решать наши сложные и амбициозные задачи.

В таких случаях обычно используют слово "аутсорсинг", но здесь я хочу использовать слово "бро", так как ребята относятся к своей работе добросовестно, с душой, полностью погружаясь в наши задачи, помогая закрыть широкий спектр проблем почти по всей линии бизнес-фронта.

Хочу передать вам слова благодарности от своих коллег и от себя сказать большое спасибо, что вы с готовностью идете в те проекты, в которых я принимаю участие и терпите (или нет? ) подчас мои бестолковые вопросы в Телеграм ближе к полуночи.

Спасибо, Елизавета, Елена, Екатерина, Алексей, Александр, Владислав! Вы настоящие бро! Открыть/Комментировать